OPINIE - BINNENLAND

De focus op personeel

BGEN B.D. J.L.R.M. VERMEULEN

Defensie heeft in het onlangs afgesloten arbeidsvoorwaardenakkoord het loonmodel uit 1918 op hoofdlijnen vernieuwd en daarmede de basis gelegd om het personeelsprobleem te lijf te kunnen gaan. Ik hoor nu tevredenheid alom, maar het is ook goed om hiervoor onze vorige staatssecretaris, drs. Barbara Visser, te prijzen, want zij stond aan de basis van de 500 miljoen die in het regeerakkoord hiervoor is gevoteerd. Haar inzet en inspanning heeft het huidige akkoord mogelijk gemaakt.

Defensie had al een majeur probleem, 9000 vacatures op een totaal van 40.000 militaire functies, in een tijdens de COVID-19 pandemie nog redelijk ontspannen arbeidsmarkt. Die fase is inmiddels voorbij en er is nu sprake van een zwaar overspannen arbeidsmarkt. En de vraag is dan, hoe gaan wij dit personele probleem oplossen. In de begroting is hiervoor weliswaar al veel geld opgenomen, maar Defensie moet van heel ver komen en heeft een groot probleem. Maar, geld is niet het enige. Met een ondervulling van bijna 25% en bij sommige eenheden tot soms wel 40 of 50% op militaire functies moeten wij dit zien op te lossen en dit ook nog in een overspannen arbeidsmarkt. Hier ligt de uitdaging. En de kernvraag is dan naar mijn idee: hoe pak je dit probleem aan? In dit artikel probeer ik een oplossing te bieden.

De oplossing van de kernvraag volgens mij!

Naar aanleiding van de aanpak van een aantal grote problemen door de overheid (de toeslagenaffaire, de aardbevingen in Groningen, het stikstofprobleem) deed onlangs oud-Minister van Staat, Herman Tjeenk Willink, de uitspraak: ‘De overheid heeft een probleem met de uitvoering’. Volgens mij is dit een juiste constatering. Beleid maken is op zich niet moeilijk. Maar beleid goed uitvoeren is een kunst die men schijnbaar niet (meer) beheerst. Dat komt mede doordat men de verbinding met de bevolking is kwijtgeraakt. Militaire organisaties hebben de naam dat zij goed zijn in het uitvoeren van plannen. Als er één organisatie is die daarin zou moeten kunnen slagen, dan is het wel een militaire organisatie. Maar voor de oplossing van dergelijke omvangrijke en complexe problemen zijn twee zaken van belang, namelijk allereerst het formuleren van een goede doelstelling die gebaseerd is op een heldere probleemstelling en ten tweede, leiderschap.

Probleemstelling en doelstelling

Allereerst een heldere probleemformulering, wat is nu het echte probleem? Probeer niet alle problemen in een keer op te lossen maar breng zoveel mogelijk focus aan. Het gezegde luidt niet voor niets, ’wie alles doet, doet niets’. Op grond van die probleemstelling formuleer je een doel. Voor de duidelijkheid, pas daarna kun je maatregelen gaan bedenken. Deze maatregelen neem je omdat je verwacht dat zij het meeste zullen bijdragen aan het bereiken van de geformuleerde doelstelling.

Leiderschap De militaire organisatie kent een aantal specifieke woorden om doelgericht te werken zoals aangrijpingspunt, zwaartepunt, maar ook Auftragstaktik, in het Nederlands ‘opdrachtgerichte commandovoering’, eenheid van inspanning. Beleidsmakers zijn vaak goed in het bedenken van heel veel maatregelen, maar je kunt er maar een paar daadwerkelijk uitvoeren. Je moet dus keuzes maken. Veel maatregelen is dus slechter dan minder maatregelen. Voor goed leiderschap is een aantal aspecten essentieel. Als eerste: leiderschap vereist dat je duidelijk bent. Een paar voorbeelden om het aspect duidelijkheid te benadrukken. Inclusiviteit, is dat een doel op zich of een maatregel om de organisatie te vullen of gevuld te houden? Je kunt je capaciteit maar een keer inzetten. En het bekende ‘maar je kunt dingen toch gelijktijdig doen?’ Doelgericht zijn betekent focus aanbrengen. Overigens kan inclusiviteit een heel ander doel hebben, maar zeg dat dan ook. Moderne werkgever, is dat een doel, een middel of is het nietszeggend? Voor het nieuwe HR-model geldt eenzelfde vraag. Overigens zullen specifieke voorgestelde maatregelen in het HR-model waarschijnlijk zeker benodigd zijn, maar breng ze in lijn met het geformuleerde doel. Arbeidsvoorwaarden, wederom de vraag: is dat een doel of een middel? Volgens mij een middel. En voor de duidelijkheid, met alleen geld red je het niet.

Dat brengt mij bij het volgende aspect van leiderschap: doelen stellen. Echte leiders durven doelen te stellen, de erbij behorende moeilijke keuzes te maken en deze uit te dragen. En let op, als er keuzes gemaakt moeten worden dan gaat het pijn doen, anders zijn het geen echte keuzes, denk daar maar eens over na! De leider kiest er namelijk bewust voor bepaalde dingen niet te doen.

Goed leiderschap: naar je mensen luisteren

Een volgend aspect van goed leiderschap: goed naar je mensen luisteren. Wat leeft er nu echt? Het gaat toch over hen? De mensen, het personeel, men voelt zich dan gehoord en betrokken, ook al wordt er uiteindelijk misschien een andere keuze gemaakt. Zij hebben mede aan de wieg gestaan van de oplossing. Voor mensen is het dan ook duidelijk: dit wel, dat niet en waarom. Hiermee verkrijg je zoals het zo mooi heet, eenheid van inspanning. Je krijgt draagvlak, ondersteuning voor een goede en consistente uitvoering. Leiders brengen focus aan en dan gaat er echt iets gebeuren. Dan komen mensen in beweging.

Nog even terug, eigenlijk mag er tijdens dit proces geen verandering meer komen in het geformuleerde probleem en in de daaruit afgeleide doelstelling. Het is heel zuur en pijnlijk als je daar op je schreden moet terugkeren. Dat gaat ten koste van je leiderschap. Maar maatregelen zijn er ontzettend veel. Ze werken meestal allemaal, alleen de ene beter dan de ander. Maar zoals gezegd, je moet je beperken, keuzes maken, anders gebeurt er niets. Maar in je plan bouw je al evaluatiemomenten van maatregelen in (bijv. via de tool analytics uit het nieuwe HR-model). Maatregelen moet je evalueren en bijstellen.

Tot zover de theoretische benadering.

Wat is het probleem van Defensie, de probleembeschrijving

Wij hebben 9000 militaire vacatures bij de operationele eenheden. Door de personele vervangings- en inhaalvraag ligt er een grote druk op de opleidingseenheden. Wij komen daardoor kader tekort om deze opleidingsvraag in te kunnen vullen. Deze twee zijn onverbrekelijk met elkaar verbonden. Dit betekent ook dat bij een succesvolle grotere werving de problemen vooralsnog alleen maar groter worden. Dit probleem is er niet bij behoud. Bovendien heeft behoud het voordeel dat je inzetbaar personeel hebt, zowel bij de operationele eenheden als bij de opleidingseenheden. Men draagt volledig (langer) bij aan de output van de organisatie. Bovendien, om het eens in cijfers uit te drukken: als de diensttijd van soldaten of korporaals zou worden verlengd van vijf naar zes jaar, dan neemt de vullingsgraad van de eenheid globaal met gemiddeld 20% toe. Bovendien is dit opgeleid, getraind en ervaren personeel. Je zou eens moeten uitrekenen wat dit ook aan kosten bespaart, dan wil je daar wel in investeren. Een ander punt is dat bij de werving alleen de wervingsorganisatie zich daarmee bezighoudt. Bij behoud kan en moet de hele organisatie betrokken worden, maar dan moeten ze wel tools en invloed op het proces hebben. Leiders luisteren naar mensen en weten dit te vertalen in maatregelen. Wij weten heel precies waarom mensen weggaan. In de brief aan de Tweede Kamer van 7 juni 2022 staat dat nog eens geschreven.

Behoud van personeel is belangrijk (foto: Defensie)

Goede arbeidsvoorwaarden (foto: Defensie)

Natuurlijk zijn er buiten de militaire vacatures bij de operationele eenheden ook nog andere vacatures, maar de situatie is nergens zo knellend als bij deze eenheden. Vliegtuigmonteurs maken deel uit van operationele eenheden, maar IT-specialisten bij JIVC weer niet. Maar wij zien dat de problemen bij JIVC ook anders kunnen worden opgelost, door inhuur, door het kopen van software en/of het samenwerken met het bedrijfsleven, zoals bij GRiT. Op andere functies weet Defensie met succes burgermedewerkers te werven, zelfs in deze overspannen arbeidsmarkt, die op niet operationele (gefunctionaliseerde) militaire functies tewerk worden gesteld.

Digitale denkers kunnen met de vraag komen, of er dan niet geworven moet worden. Natuurlijk wel. Maar de vraag is, waar ligt het zwaartepunt, het aangrijpingspunt. Focus betekent zoals wij gezien hebben keuzes maken, te beginnen met de vaststelling wat nu het echte probleem is.

Ondervulling aanpakken door behoud van personeel

Mogelijke probleemstelling Defensie kan alleen zijn output leveren als het beschikt over goed, goed opgeleid en goed gemotiveerd personeel. Er is een nijpend tekort aan militair personeel bij de operationele eenheden en bij de encadrering van zijn opleidingseenheden. De ondervulling moet worden opgelost door een zwaartepunt te leggen op behoud. Bovendien is dit gemakkelijker te beïnvloeden in een overspannen arbeidsmarkt. Om het personeel te behouden moet je luisteren naar je personeel, met name hun vertrekredenen.

Mogelijke doelstelling Bij deze probleemstelling zou vervolgens de volgende doelstelling kunnen passen. Defensie kent een grote ondervulling bij zijn operationele- en opleidingseenheden, het gaat hier expliciet over operationele militaire functies. Zij gaat deze ondervulling oplossen door een zwaartepunt te leggen bij het behoud van haar personeel. Voor het stimuleren van het behoud zullen de verloopredenen, zoals deze in de kamerbrief van 7 juni 2022 zijn verwoord, als startpunt fungeren.

Leiderschap

Binnen de defensieleiding zijn er meerdere krachten aan het werk. Elk heeft eigen doelen. En de vraag is dan, wil men wel een dergelijke focus. Willen onze beleidsmakers, wel een eenduidige probleemstelling? Willen zij wel een duidelijke doelstelling, wat ook betekent dat je veel andere ‘leuke’ dingen moet laten varen. Bovendien kun je erop worden afgerekend, ook niet onbelangrijk. De hamvraag is dan ook, hoe staat het met het Haagse leiderschap? Durven onze beleidsmakers deze discussie aan te gaan en tot eenheid van doelstelling te komen?

Een tweede punt is of de beleidsmakers er voldoende van doordrongen zijn dat beleid en uitvoering twee heel verschillende dingen zijn. Je moet keuzes maken. Je moet focus geven. Je moet je realiseren dat het treffen van veel maatregelen slechter is dan weinig, maar neem dan wel gerichte maatregelen. Je moet uitvoerbaar beleid maken.

Maar ook t.a.v. de GOV/NOV: zijn wij vanuit onze achtergrond als officier, maar ook als beroepsvereniging in staat om hier het goede voorbeeld te geven? Of laten wij ons meeslepen in de mêlee van het cherry picken van maatregelen? Zijn wij leiders of volgers? Er ligt een enorme opgave, dat is duidelijk. Defensie heeft als werkgever mooie dingen te bieden zoals kameraadschap, uitdagend werk, etc. Geven wij GOV/NOV het goede voorbeeld door het betrekken van onze leden en onze besturen bij door de vereniging voorgestelde mogelijke probleemstelling/doelstellingen en daaruit voortvloeiende oplossingsrichtingen? En durven wij deze doelstelling te formuleren en ervoor te staan, zijn wij koersvast? De komende maanden worden de bokken van de schapen gescheiden.

Om af te sluiten

Vanuit mijn ervaring ben ik ervan overtuigd dat een goede vulling haalbaar is, ook in deze tijd. Maar de oplossing begint niet met maatregelen, niet met een schot hagel aan maatregelen die onuitvoerbaar zijn. Deze begint met focus, het formuleren van een goede doelstelling en met leiderschap. In een volgend artikel wil ik via de geformuleerde doesltelling en noodzakelijk leiderschap inzoomen op de maatregelen. Maar ook de discussie aangaan met beleidsmakers en vakbonden.