Air Combat Command

‘Die reorganisatie komt voort uit de visie op de vijfde-generatie luchtmacht uit 2017. We zagen nieuwe wapensystemen op ons af komen, een veranderende maatschappij, een veranderende arbeidsmarkt, veranderende sociale structuren en veranderende techniek. Al die zaken samen zorgden voor de overweging: we kunnen straks wel die nieuwe F-35’s, MQ-9’s en Apaches die we hebben gekocht in een oude luchtmacht duwen, maar dan maak je er geen optimaal gebruik van. Dan moet ook die luchtmacht veranderen, met zaken als cyber, data science, space en moderne software, maar ook in structuur’, zo vertelt de voormalige F-16-vlieger, die inmiddels omgeschoold is naar de F-35. Meest opvallend is de indeling in commando’s. Er zullen straks vier commando’s zijn: naast ACC het Defensie Helikopter Commando (DHC), het Air Mobility Command (AMC), en het Air Support Command (ASC).

C-LSK, lgen-vlieger Dennis Luyt, overhandigde op 30 juni 2022 de vlag van het ACC aan cdre vlieger Johan ‘Cake’ van Deventer (foto: Defensie)

Korte en platte commandolijn

De CDS is de directe baas van de C-LSK, die de directe baas is van mij en mijn drie collega’s, vier commando’s totaal. Ik ben weer de directe baas van de squadroncommandanten. Van de squadroncommandant naar de C-LSK is het maar twee klikken. De zuivere commandantenlijn is daarmee heel kort en heel plat. Dat is een voordeel. Een tussenlaag is eruit gehaald. En bij het ACC geldt ook nog eens het bundelen van logisch bij elkaar passende zaken om daarmee synergie en ‘samen sterk’ te bereiken. In het verleden vlogen we met jachtvliegtuigen op twee bases onder twee commandanten, die alle twee aan planning deden, die alle twee verantwoordelijkheden hadden bij de Militaire Luchtvaart Autoriteit (MLA), die alle twee boekwerken daarvoor moesten maken, alle twee moesten voldoen aan allerlei wet- en regelgeving, twee standaards moesten beschrijven en uitvoeren, dat was echt twee keer werk. Het onderhoud op Volkel deden we een klein beetje anders dan op Leeuwarden, terwijl het dezelfde luchtmacht met hetzelfde vliegtuig was. Dat gaat nergens over, dan moet je zorgen dat je dat eenduidig doet, de krachten bundelt. We hebben dat nu onder één commandant gebracht, met één staf, zodat je al dat werk maar één keer hoeft te doen. We hebben negen squadrons en vier wat kleinere cellen, wat best een grote span of control is, en drie locaties. Daar wordt de span of control voor de mensen wel groter door. De meeste mensen vinden dat heel leuk. Ik spreek veel mensen die zeggen: Mijn werk is leuker geworden, uitdagender. Of: Mijn werk is breder geworden, interessanter.

Cdre-vlieger Johan ‘Cake’ van Deventer, C-ACC (foto: Defensie)

Dan hoeven we niet meer alles aan 'Breda' te vragen

Het bundelen van de krachten, het samenbrengen van bij elkaar horende capaciteiten zoals de jachtvliegtuigen op de twee bases, dat is logisch, maar ook gevechtsleiding heeft er alles mee te maken. Dat is het echte doel. Dus geen negen onderdelen meer voor de C-LSK, maar vier commando’s. Dan kan hij meer verantwoordelijkheid geven aan de commandanten van die commando’s. Dan hoeven we niet alles meer aan ‘Breda’ te vragen. Hoe we iets moeten doen of wat hij daarvan vindt, want dat regelen we zelf’, aldus de C-ACC.

De eerste vier F-35A Lightning II’s bestemd voor Vlb Volkel arriveren op 30 juni 2022 boven de basis (foto: auteur)

Wendbaarder

Betekent dat niet dat juist voor deze commandant de verantwoordelijkheid enorm toeneemt? ‘Er zou heel veel door mijn hoofd kunnen gaan, de hele dag, en daarom moet ik veel verantwoordelijkheid naar beneden duwen, want anders zou ik veel te druk worden. Als ik ga doen wat een basiscommandant allemaal deed en dat drie keer, dat is niet te doen. Daarom vecht ik in Breda voor meer eigen verantwoordelijkheid, met een sterke staf die me ondersteunt, en moet ik ook meer verantwoordelijkheid aan de squadroncommandant geven, die daardoor ook weer sneller kan inspelen op veranderingen. Die hoeft niet te vragen of iets mag, de situatie verandert en hij speelt daarop in. Op mijn niveau ook. Ik hoef niet te vragen of iets moet of mag, we bepalen zelf wel hoe het oefenprogramma er volgend jaar uit gaat zien. Zodat ik sneller op veranderingen kan inspelen. Een van de drie pijlers van de vijfde-generatie luchtmacht is wendbaarheid. Hoe word je wendbaarder? Door niet alles in de top te beslissen, maar besluiten juist veel lager in de organisatie neer te leggen. Dat doet de CDS, de C-LSK, dat doe ik en de squadroncommandant ook weer. Die geeft ook meer vrijheid aan zijn mensen. Wat ik als commandant voor ogen heb, moeten de mensen goed begrijpen en daarnaar handelen’.

De F-35A F-024 werd door de brandweer met de traditionele waterbogen begroet (foto: auteur)

Onderhoud bij squadrons

De wijze waarop het onderhoud aan de vliegtuigen werd verricht veranderde in de loop van de geschiedenis met enige regelmaat. Dan weer werd dat belegd bij het squadron, dan weer centraal georganiseerd. Nu is het weer terug bij de squadrons. ‘Dat is ingevoerd bij de overgang van de F-16 naar de F-35. Ook weer in het gedachtengoed van ownership: geef het aan het squadron, maar ook omdat bij complexe wapensystemen als de F-35 het onderhoud niet los kan worden gezien van opereren, veiligheid, inlichtingen en CIS. In dit wapensysteem komt alles veel meer samen dan bij de F-16 het geval was. Al die smaken die ik noem zitten in een F-35 squadron, zo hebben we dat opgebouwd. Een F-35 squadron is vrij autonoom. Echter, je kunt niet morgen alleen op uitzending, want je hebt ook logistiek nodig. Je hebt een platformsquadron nodig met verkeersleiding, brandweer, etc. Zo’n squadron werkt nooit op een eiland, dat is wat ik de squadroncommandanten meegeef: veel vrijheid, maar je zit niet op een eiland. Ik geef ze aan hoeveel uur ze volgend jaar mogen vliegen omdat dat met financiën te maken heeft, maar ik ga niet voor ze bepalen, ook mijn staf niet, wanneer ze veel en wanneer ze weinig vliegen. Dat mogen ze zelf bepalen, in goed overleg met de andere squadrons zodat we uiteindelijk met z’n allen naar dezelfde informatie gaan. In mijn tijd als squadroncommandant kreeg ik te horen wat ik moest doen. Nu zeg ik tegen ze: vertel het mij maar jongens. Ik stel veel vaker de vraag: hoe kan ik je helpen dan dat ik zeg: dit moet je doen. En dat is volgens mij vijfde-generatie luchtmacht’.

De vlieger van de F-024, lkol vlieger Niels ‘Atilla’ van Hussen wordt begroet door C-ACC (foto: auteur)

Bron

De inspiratiebron van deze aanpak is volgens cdre Van Deventer het vijfde-generatie vliegtuig. ‘In de F-35 opereer je ook zo. Je zegt niet meer tegen je wingman: Dit moet je doen. Die wingman ziet net zoveel als jij. We kijken allemaal naar hetzelfde scherm, we hebben allemaal hetzelfde tactische plaatje, dus ik hoef hem niet te vertellen wat hij moet gaan doen, hij ziet zelf wel wat handig is om te doen. Dus er is veel meer vrijheid op het uitvoerende niveau. Als een flight van vier vliegtuigen alleen maar doet wat de flightlead zegt, zoals in de oude hiërarchische situatie, alle informatie eerst naar die flightlead moet en hij vervolgens weer orders moet gaan geven omdat hij als enige alles ziet, dan ben je altijd te laat. Nu kijkt iedereen naar dezelfde informatie, zit op hetzelfde netwerk, dus je kunt de mensen veel vrijer laten, je moet ze alleen je intents, je bedoelingen, meegeven. Bijvoorbeeld dat we naar het oosten gaan, luchtoverwicht creëren in dat en dat gebied en dat we weggaan als de peut op is. Heeft iemand vragen? Niemand heeft vragen. En dat doen we nu in de organisatie ook. In een netwerkorganisatie kijken we allemaal naar dezelfde informatie op onze netwerken, weten we allemaal ongeveer even veel en als je weet wat de bedoeling is, weet wat er gaande is, kan je een besluit nemen. In de lucht met vier vliegtuigen vinden we dat allemaal wel wat makkelijker dan in een organisatie, maar de bedoeling is hetzelfde. Gedeelde situational awareness (SA) noemen we dat, een mooi vliegerwoord’.

Nadat Vlb Leeuwarden al een jaar eerder volledig op de F-35 was overgegaan, gaat dat nu ook gebeuren op Volkel (foto: auteur)

Simulatoren

De commandant van de Amerikaanse luchtmacht in Europa heeft recent in een interview gezegd dat met de F-35 niet alles in de praktijk te oefenen is en dat daarom vooral simulatoren nodig zijn. Volkel krijgt er acht voor de F-35, meer dan er ooit geweest zijn voor de F-16. Daarom de vraag aan de C-ACC: Waar gaat het dan om? ‘Twee dingen die makkelijk uit te leggen zijn. In het vliegtuig zitten een paar geheimen die je niet wil laten zien totdat je ze echt nodig hebt. Een paar troefkaarten. Die ga je in het echte oefengebied in Nederland niet gebruiken omdat je bang bent dat je wordt bespioneerd. Die houd je dus op je borst, maar in de simulator weten we dat we veilig zijn en daar gebruik je ze wel. Daarmee geven we onze vliegers betere training en kunnen we ze laten zien wat het vliegtuig ‘in geval van’ allemaal kan. Het tweede is dat het vliegtuig is gemaakt voor een hele hoge dreigingsomgeving, voor hele moeilijke situaties. Die complexiteit gaat in ons oefengebied niet lukken. Als simpel voorbeeld: met vier F-35’s willen we toch wel graag tegen 8, 10, 12, 16 of 20 tegenstanders vechten. Die gaan we niet vinden. Ook niet bij een oefening als Frisian Flag, want dan zou iedereen oefenvijand moeten zijn. Datzelfde kunnen we ook zeggen bij dreiging vanaf de grond. Om zoveel dreiging, zoveel vijanden te generen, dat kan in de simulator, bijna ongebreideld. Met de F-16 deden we altijd vier tegen vier. Zo met de F-35 tegen het meest moderne Russische of Chinese vliegtuig is echt saai, dus dat doe je niet, dat is niet uitdagend genoeg voor de vlieger. Totdat ze in de simulator zitten: dat is druk. We zoeken altijd het maximale en proberen onze mensen naar een hoog niveau te brengen. Maar echte training blijft ook belangrijk. In het echte leven, in het echte luchtruim heb je veel meer verstoring dan in de simulator. Zoals vliegtuigen die door het oefengebied vliegen en er helemaal niet bij horen. Of iemand achter de radio die je net even niet verstaat. Of een sensor die net die dag wat minder presteert. En ook het fysieke deel van het vliegen speelt een rol’.

Complexe reorganisatie

‘Dit was een complexe reorganisatie’, zo kijkt Van Deventer terug op de vorming van het ACC. ‘Het ging om het samenvoegen van drie onderdelen. Ons reorganisatieplan had 2950 functieregels. Dat is echt veel. En die hebben we gewoon op tijd kunnen runnen en afmaken, terwijl er geen formeel overleg met de bonden was, dat lag stil door de arbeidsvoorwaarden. Maar omdat we een goede dialoog voerden, transparant waren naar de bonden en goed met onze medezeggenschapscommissie (MC) samenwerkten, lukte het. Dat vind ik nog steeds goed van die bonden, want die hadden ook de hakken in het zand kunnen zetten. We hebben deze reorganisatie dan ook op tijd, vóór 30 juni, kunnen afronden. Dat ging niet vanzelf, maar het lukte wel. Dat vind ik goed, zeker ook van de NOV’.