OPINIE - BINNENLAND

Focus op personeel (2)

Maatregelen die het personeelsprobleem oplossen

BGEN B.D. J.L.R.M. VERMEULEN

In het vorige nummer van Carré heb ik aangegeven dat Defensie een echt probleem heeft met 9.000 vacatures op 40.000 militaire functies. Om het probleem op te lossen heb ik uiteindelijk de volgende doelstelling geformuleerd:

Defensie kent een grote ondervulling bij zijn operationele en opleidingseenheden; het gaat hier expliciet over operationele militaire functies. Zij kan deze ondervulling oplossen door het zwaartepunt te leggen bij het behoud van haar personeel.

Voor het stimuleren van het behoud zullen de verloopredenen, zoals deze in de Kamerbrief van 7 juni 2022 zijn verwoord, worden geanalyseerd. Op basis van deze analyse worden afgeleide doelstellingen (subdoelstellingen) geformuleerd. Aan deze subdoelstellingen worden vervolgens maatregelen gekoppeld om ze te kunnen realiseren. Als laatste kan dan de hamvraag worden beantwoord: waarom gaan deze maatregelen wel werken en kan de organisatie nu wel gevuld worden.

Reservisten spelen een belangrijke rol (foto: Defensie)

Analyse van de redenen van het verloop

In de Kamerbrief met antwoorden aan de Tweede Kamer van 7 juni 2022 worden de navolgende redenen van verloop en percentages [1] opgesomd:

Trage besluitvorming en uitvoering (53%);
Verschil tussen besluitvorming aan de top en de uitvoerbaarheid op de werkvloer (49%);
Gebrek aan erkenning en waardering (41%);
Gebrek aan steun van de organisatie (27%);
Niet genoeg middelen om het werk te kunnen doen (23%);
Niet genoeg mensen om het werk te kunnen doen (22%);
Misbruik van de ‘can-do mentaliteit’ (22%);
Besturen aan de hand van escalaties (12%);
Iets anders (32%).

Een nadere analyse van de verloopredenen vormt de basis voor het formuleren van de afgeleide doelstellingen (subdoelstellingen). De verloopredenen 1, 2, 4 en 8 hangen nauw samen. Het vertrouwen in de sturing door onze politieke- en militaire leiding ontbreekt. De communicatie tussen beleid en uitvoering is verstoord. Het personeel voelt zich niet gehoord. En alleen via escalaties op het hoogste niveau kan voortgang nog worden afgedwongen. Er is heel weinig flexibiliteit. De bureaucratie verlamt iedereen. Een subdoelstelling zou kunnen zijn: Het militaire personeel van operationele en opleidingseenheden moet vertrouwen krijgen in de aansturing van de organisatie.

De redenen 3 en 4 hangen ook nauw samen. Er is geen waardering voor de mensen in de organisatie. Bij keuzes staat niet de mens centraal maar de regels en de organisatie. Mogelijke subdoelstelling: Het militaire personeel van operationele en opleidingseenheden voelt zich erkend en gewaardeerd.

De redenen 5 en 6 hebben direct te maken met het werk. Als je geen goede spullen en collega’s hebt, kun je niet professioneel werken. De werkgever moet het perspectief kunnen bieden dat het personeel zijn werk professioneel kan uitvoeren. Mogelijke subdoelstelling: Het militaire personeel van operationele en opleidingseenheden ziet perspectief op een professionele werkomgeving ontstaan met goed materieel en voldoende en goed opgeleid personeel.

Reden 7: misbruik van de can-do mentaliteit: als bovenstaande redenen door het personeel zo worden ervaren en de lagere commandanten toch hun werk proberen te doen, dan zal dit bijna altijd worden ervaren als misbruik. Dan moet men komen met can-do oplossingen. Overigens wil ik hier wel een lans breken voor de can-do mentaliteit. Een leger kan niet zonder. Dit pijnpunt verdwijnt naar mijn overtuiging zodra de voorgaande punten worden opgelost.

Luisteren naar je personeel, dan los je je problemen op

Maatregelen koppelen aan doelstellingen

De volgende stap is het koppelen van maatregelen aan de hiervoor geformuleerde subdoelstellingen. Hier geldt dat vele wegen naar Rome leiden en de vraag is dan ook welke maatregel het meeste effect heeft. Een organisatie kan slechts een beperkt aantal veranderingen (maatregelen) doorvoeren. Er moeten dus keuzes gemaakt worden. Bij deze keuzes is de relatie tussen doelstelling en maatregelen essentieel. Uitvoerders moeten zich ermee kunnen identificeren. Na implementatie van de maatregel moet je ook blijven meten of die het gewenste effect heeft: wordt het verloop (per eenheid) daadwerkelijk beïnvloed?

Hieronder worden per geformuleerde subdoelstelling en op basis van de nadere toelichting de mogelijk te nemen maatregelen geformuleerd om de subdoelstelling te realiseren.

Subdoelstelling 1: Het militaire personeel van operationele en opleidingseenheden heeft een groot vertrouwen in de aansturing van de organisatie

Maatregel: breng een balans aan tussen centraal en decentraal. Om de bezuinigingen van 2010 e.v. op te kunnen vangen is er in sterke mate gecentraliseerd. De eerste maatregel zou dan ook moeten zijn, decentraliseer en breng balans aan tussen centraal en decentraal. Geef daartoe ruimte aan operationele commandanten zoals brigadecommandanten, de commandanten van de dienstvakken bij de KM (b.v. de onderzeedienst) en de basiscommandanten (b.v. de vliegbasis Gilze-Rijen). Decentraliseer daartoe waar mogelijk en zinvol de volgende personele (P-) processen: het regionaal plaatsen, keuring, werving, selectie, veiligheid en vakmanschap (VeVa), aanstellen van reservisten, opleiden, de specifieke aanstellings- en opleidingseisen en de uitstroom naar bedrijven in de regio. Het personeel ziet dan in zijn directe omgeving dat commandanten sturen op voor hen essentiële gebieden. Overigens moet het centrale niveau hiervoor wel de voorwaarden scheppen.

Maatregel: geef de werknemer toekomstperspectief. Na het decentraliseren van een aantal P-processen en daarmee het in de lead brengen van de lagere commandant, is de vraag opportuun met welke maatregelen het behoud van mensen kan worden gerealiseerd. De mogelijkheid om verschillende maatregelen flexibel te kunnen toepassen is het versterken van het toekomstperspectief voor de werknemer. De vorige stap, het decentraliseren, moet deze stap faciliteren. Maar hier ligt wel het zwaartepunt.

In het nieuwe HR-model is een systeem van talentmanagement opgenomen (TMA). De man of vrouw vult dit zelf in, maar wel onder begeleiding. Het is in principe de inschatting van de man of vrouw wat hij/zij zelf kan en wil. In het nieuwe HR-model is ook de Strategische Personeel Planning (SPP) voorzien. Op grond van de wensen en competenties van het personeel en gewenste aantallen personeelsleden kan er een zo goed mogelijke afstemming voor de organisatie en de werknemer plaatsvinden. Ook de lagere commandanten kunnen over deze tools beschikken. De commandant, voor soldaten en korporaals de groeps- of pelotonscommandant, en de regionale P-dienst kunnen personeel mogelijkheden bieden om langer te blijven, al of niet op een andere functie, te laten herintreden of reservist te worden. Ook de werknemer zelf kan hieraan bijdragen. De respectieve commandanten kunnen dan – door in te spelen op de uitkomsten van TMA en de SPP, het bieden van een uitdagend oefenprogramma en uitzendingen, civiele doorstroommogelijkheden, civiele en militaire opleidingen en het bieden van mogelijkheden voor een aanstelling als reservist of door herintreden – werknemers langer behouden. Ergo, zij kunnen daadwerkelijk het behoud positief beïnvloeden. Dit hele proces moet worden gestart met het personeelsgesprek en gaandeweg worden de hierboven aangegeven tools toegevoegd.

Hierbij plaats ik nog enkele opmerkingen als toelichting: ◊ Perspectief om reservist te worden; door de binding met en het voortkomen uit eenheden is professionaliteit gewaarborgd.

◊ Voor het behouden van VeVa-leerlingen is het betrekken bij de toekomstige eenheden van essentieel belang. Zij moeten het gevoel hebben dat zij bij de familie horen.

◊ Perspectief in uitstroom; Defensie kent een groot aantal bedrijven die materieel en diensten leveren. In het afsluiten van de contracten met die bedrijven moeten zaken, zoals het met voorkeur personeelsleden van Defensie in de gelegenheid stellen te opteren voor functies en regelingen voor reservisten, worden meegenomen. De regionale commandanten en hun P-diensten onderhouden de feitelijke contacten.

◊ Vaste contracten of ’van werk naar werk’: de discussie laait in de organisatie telkens op over het al of niet werken met vaste contracten. De commissie-Borstlap kwam met de aanbeveling, ’vast minder vast en flexibele meer vast’. Bij navraag bij o.a. cadetten en adelborsten blijkt het krijgen van een vaste aanstelling een belangrijke reden te zijn waarom men wil blijven. Het voeren van een actief beleid bij ‘van werk naar werk’ is essentieel voor de personele vulling. Als er zekerheid is van een goede vervolg-tewerkstelling, zal dat zeker leiden tot het maximeren/kunnen sturen van het behoud bij Defensie en het opteren voor het zijn van reservist. Het geeft vertrouwen in een luisterende en meedenkende organisatie.

We moeten het personeel enthousiast maken (foto: Defensie)

Voor alle werknemers geldt dat er te allen tijde tenminste een, in redelijkheid, ’van werk naar werk’ garantie is.

◊ Reëel verwachtingspatroon voor kaderleden; kaderleden vinden carrièregang belangrijk. In de diverse staven op een hoger niveau werken burgers en militairen samen op veelal vergelijkbare functies, wij noemen dat gefunctionaliseerd versus geoperationaliseerd. In deze functies wordt een militair meestal sneller bevorderd dan bij een carrièregang bij operationele eenheden; het biedt zeker voor officieren bovendien veel meer uitloopkansen. Aan de andere kant, als de vergoeding voor het operationele en opleidingsproces hoger is (toelages), dan vindt hier ook een afruil plaats. Het is dan essentieel om duidelijk te maken dat je in het operationele proces kennis en ervaring moet opdoen en dat dit leidt tot een minder snelle bevordering. Van de andere kant moeten gefunctionaliseerde werknemers, met name officieren, niet even een korte zijstap komen maken op operationele functies, omdat men dat voor zijn carrière ook in de pocket wil hebben. De kunde van onze militairen/commandanten op operationele functies staat centraal voor een goede operationele functievervulling. Door kennis, ervaring en aanleg weten sommigen dit zelfs tot kunst te verheffen. Patton wordt door velen gezien als een briljant militair en een politieke brokkenpiloot.

◊ De one stop regionale werkgever: door de decentralisatie kunnen in overleg met de plaatselijke commandant, de medezeggenschap en de vakbonden lokaal faciliteiten worden georganiseerd zoals darkshop, postkantoor/paketten (Echohome) , de bouw van tiny houses buiten de poort maar wel op defensiegrond (campus), samenwoning met partner of collega’s, bus- en taxidiensten, green wheels, deelscooters etc, afspraken met kinderdagverblijven en eventueel noodopvang, toegang tot Paresto voor partners en familieleden (speciale pasjes). Kort samengevat, de balans tussen bedrijfsvoering en de werknemer is niet op orde.

Subdoelstelling 2: Het militaire personeel van operationele en opleidingseenheden voelt zich erkend en gewaardeerd.

Voor de GOV/MHB is bij het overleg over het nieuwe loonmodel het uitgangspunt: eerlijk, uitlegbaar en vergelijkbaar geweest. Maar een aantal maatregelen is hier nog niet meegenomen.

Maatregel: perfectioneer het nieuwe loonmodel. Wat ontbreekt eraan? Allereerst de functiewaardering. Ons functiewaarderingssysteem is tot nu toe niet in staat een goede waardering te geven aan operationele functies. Dit leidt tot drijfzand onder het loongebouw en dus in de waardering zoals mensen die ondervinden. Dit wringt b.v. bij de sergeant/wachtmeester bij de KL, KLu en KMar versus de korporaal van de KM, bij de adjudanten maar ook tussen burgers en militairen die op een bureau zitten en hetzelfde werk doen. Het gaat om de beleving van mensen. Mensen die nu weglopen.

Een tweede punt dat in het loongebouw nog niet geregeld is, is de Bijzondere Positie. De (grond)rechten van militairen zijn ingeperkt. Dan is het ook terecht dat hier een zichtbare financiële compensatie voor wordt gegeven.

Een derde punt dat in het nieuwe loonmodel nog ontbreekt is de arbeidsmarktcompensatie. Op dit moment worden op alle mogelijke manieren regelingen gebruikt en misbruikt om mensen te behouden. Dat levert ook veel onbegrip op van anderen die dit niet of minder krijgen. Nogmaals, een mens voelt zich pas gewaardeerd als het eerlijk, uitlegbaar en vergelijkbaar is. De civiele arbeidsmarkt betaalt vaak een hoger loon. Maar zowel het inhoudelijke werk als de arbeidsvoorwaarden van werkgevers zijn bijna nooit een op een vergelijkbaar. Maar je moet als werkgever wel actief op zoek naar die balans om je werknemers te kunnen behouden, het bewust zoeken naar een ‘break-even point’. Een voorbeeld: het werk van militaire vliegers kan veel uitdagender zijn dan dat van piloten bij de burgerluchtvaart. Het ingeschatte ‘break-even point’ – het moment wanneer personeel opstapt – ligt bij piloten naar mijn inschatting op ongeveer op 70% van de civiele vergoeding. Eenzelfde gedachtegang kun je ook voor KCT’ers, technici voor vliegtuigen, onderzeebootbemanningen en schaarse ICT’ers opzetten.

Een laatste punt zijn de arbeidsvoorwaarden voor reservisten. Ik ga hier niet dieper op in omdat dit te veelomvattend is. Met de huidige arbeidsvoorwaarden gaan wij de slag naar een Total Force niet redden. Met prioriteit zou de arbeidsmarktcompensatie en de arbeidsvoorwaarden voor reservisten moeten worden aangepakt.

Maatregel: pas de vergoeding aan voor onregelmatige diensten en het werken onder verzwaarde omstandigheden (MA en VVHO). Een F-35 eenheid zal onder vredesomstandigheden vanaf de eigen basis opereren en min of meer normale werktijden aanhouden. De gespecialiseerde technici en de vliegers zullen waarschijnlijk in aanmerking komen voor arbeidsmarktcompensatie. Maar bij de KM zal het leven vooral bestaan uit lang van huis zijn, overigens onder acceptabele leefomstandigheden. De tijden van de stoomschepen in de tropen zijn inmiddels wel voorbij. Met een blik op de arbeidsvoorwaarden bij de koopvaardij moet er wel een eerlijke vergoeding in tijd en geld komen. Datzelfde geldt ook voor de KL en de mariniers. De periodes van oefeningen zijn in het algemeen korter dan de vaarperiode bij de KM, maar de leefomstandigheden waaronder moet worden gewerkt zijn zeker aanzienlijk meer grensverleggend. Bovendien varieert dit ook nog eens sterk per niveau, hoe lager het niveau hoe slechter de omstandigheden. De vergoeding dient dus gebaseerd te zijn op tijd, leefomstandigheden en vergelijkbare vergoedingen aan andere partijen zoals b.v. onze burgers. Alleen operationele militairen komen normaal gesproken in aanmerking voor de vergoedingen in tijd en geld. Er moet ook geen sprake meer zijn van vaar-wal verhouding. Net zoals in de civiele scheepvaart krijgt men geld en verlofdagen, maar ook verlofdagen vertegenwoordigen uiteindelijk geld. De opname van deze verlofdagen zal in overeenstemming decentraal tussen commandanten, medezeggenschap en bonden worden vastgesteld. Dit kan dan besteed worden aan langdurig vrij zijn na een vaarperiode. Of voor de infanterist besteed worden aan tijd, b.v. voor civiele opleidingen op het einde van zijn diensttijd. In dat geval moeten hier wel functies bij de respectievelijke eenheden tegenover staan. Bij het niet gebruiken van deze dagen worden ze uitbetaald.

Voor kaderleden bestaat hier de mogelijkheid om dagen te sparen om hier in latere tijden een balans te kunnen vinden tussen werk en privé. Alleen zo speel je in op het specifieke van de dienst die er geleverd wordt. Waardeer je mensen zichtbaar, voelbaar en evenredig. Maar door de beslissing hierover decentraal te nemen heeft men ook het gevoel via de vakbond en/of via de medezeggenschap en/of via de commandant dit zelf te kunnen beïnvloeden. Men voelt zich gewaardeerd en men kan, binnen centraal vastgestelde grenzen, zelf mede sturing geven.

Subdoelstelling 3: Het militaire personeel van operationele en opleidingseenheden ziet perspectief op een professionele werkomgeving ontstaan met goed materieel en voldoende en goed opgeleid personeel.

Een korte toelichting. Mensen, werknemers willen werken in een professionele organisatie. Anders gezegd, militairen verlaten nu de organisatie omdat zij hun werk niet kunnen doen. V.w.b. materieel, reservedelen en munitie zullen de komende tijd zeker verbeteringen gaan optreden. De personele gereedheid stijgt heel snel wanneer werknemers alleen al een jaar langer dienen (het verlengen van de gemiddelde dientijd van vier naar vijf jaar in hetzelfde functiegebied en op hetzelfde niveau scheelt 25% vulling en een aanzienlijk geringere opleidingsinspanning).

Maatregel: Pas het ‘Schillenmodel’ toe. Dit model geeft schematisch weer hoe de organisatie gevuld zou kunnen worden met diverse soorten personeel inclusief reservisten en herintreders. Essentieel in dit model is wel om niet alleen naar het kwantitatief vullen van de organisatie te kijken, maar juist ook naar het zekerstellen van de benodigde professionaliteit van het personeel. In goed overleg met de lagere commandanten zou dit model nu daadwerkelijk uitgevoerd moeten worden.

Militairen moeten goede spullen hebben (foto: Defensie)

Het is belangrijk om het personeel te behouden (foto: Defensie)

Maatregel: zekerstellen van de professionaliteit. Wat contraproductief werkt, is kiezen voor zogenaamde snelle oplossingen. Door eisen te verlagen of b.v. opleidingen ongeloofwaardig te verkorten wordt het beroep gedevalueerd. Dit zijn typisch oplossingen van mensen die ver van het operationele product staan. Decentraal gestelde eisen, dicht bij het vakgebied opgesteld en ’macht en tegenmacht’ garandeert een goede balans tussen enerzijds eisen en anderzijds de wervingskracht. Door de lagere commandant verantwoordelijk te maken voor werving, selectie, opleiding, vulling en regionale plaatsing zal hij scherpe afwegingen maken.

Maar diezelfde commandant zal ook door zijn mensen, meestal zijn onderofficieren, er terecht op worden gewezen wanneer hij doorschiet bij de uitoefening van zijn functie. Het denken in eenheidsworsten op centraal niveau werkt contrair op het geloof dat men werkt in een professionele organisatie.

Maatregel: bied mogelijkheden voor uitzendingen. Alleen maar trainen is voor het vullen en met name het gevuld houden van een professionele organisatie niet voldoende. Het personeel wil ook daadwerkelijk zijn taak kunnen uitvoeren, dus zijn uitzendingen voor het gevuld houden van de organisatie essentieel. Overigens zijn uitzendingen ook van invloed op de gehardheid van het personeel, essentieel voor de mentale component van de organisatie.

Bij het vullen en gevuld houden van onze eenheden staat de mens, de mentale factor, centraal.

Ten slotte de hamvraag: waarom zouden wij de organisatie nu wel gevuld krijgen

Wanneer de aan subdoelstellingen 1, 2 en 3 gekoppelde maatregelen worden uitgevoerd, ontstaat een nieuwe situatie:

Wij gaan echt luisteren naar ons personeel en analyseren hun boodschap.
Er wordt focus aangebracht op behoud bij operationele en opleidingseenheden.
De instrumenten om personeel te kunnen behouden worden neergelegd bij de eenheden. Dit zijn over de hele breedte de beste uitvoerders.
Wij vormen onze zwakke punten om in sterke punten door o.a. van kazernes aantrekkelijke woon-werkplaatsen te maken.
Militairen komen voor avontuur, uitdaging, kameraadschap; dat bieden wij hen ook, inclusief uitzendingen.
Militairen willen toekomstperspectief, horizontaal of verticaal, in of buiten de organisatie, als actief dienend en als reservist, al of niet meermaals herintredend.
Militairen en ex-militairen vertrouwen erop dat de commandanten en regionale P-diensten hun afspraken (kunnen) nakomen.
Het personeel wordt serieus genomen, er wordt niet over hen gesproken, maar met hen.
De werknemers bij operationele en opleidingseenheden krijgen een vergoeding die eerlijk, uitlegbaar en vergelijkbaar is.
De werving gebeurt regionaal, met ondersteuning van de eenheden, op grond van eisen die door commandanten en hun personeel gedragen worden.
Er wordt bewust gezocht naar een balans tussen centraal en decentraal. Uitgangspunt hierbij is: centraal richt in en schept de voorwaarden, decentraal voert uit.
De pijn van ondervulling ligt bij de eenheden. Pijn is een enorme motivator, maar dan moet je wel de tools aanreiken om er ook daadwerkelijk iets aan te kunnen doen.
Wij werpen eindelijk de ballast van de logge, uit de tijd van de dienstplicht daterende organisatie van ons af. Den Haag schept de voorwaarden en richt in, eenheden voeren decentraal uit. <<<

Jongeren werven voor Defensie (foto: Defensie)

Eindnoot:

Dienstverlaters konden meerdere redenen opgeven waarom zij Defensie verlaten hebben. De meest voorkomende redenen scoren het hoogst.