OPINIE - BINNENLAND
We zijn in oorlog #3
De oorlog van morgen wordt vandaag gewonnen
BGEN B.D. J.L.R.M. VERMEULEN - MAJ B.D. H. TIMMERMANS
Artikelenreeks
In ons eerste artikel hebben wij geconcludeerd:’ Nederland is in oorlog’ en meteen ons de vraag gesteld ‘zijn wij er klaar voor?’. In het tweede artikel is het belang van ‘leiderschap’ aan de orde gekomen. In dit derde artikel uit het drieluik gaan we in op de beperkingen van de bestuurlijke structuur van ons land (Het huis van Thorbecke) en de maatregelen die nodig zijn om de overheid en Nederland in crisissituaties te laten overleven. Onze samenleving, met inbegrip van de overheid, is verregaand gedigitaliseerd. Dat betekent dat zij afhankelijk is van een wijdvertakte digitale infrastructuur. Die digitale infrastructuur biedt ongekende mogelijkheden, maar maakt onze samenleving én de overheid zeker in crisisomstandigheden kwetsbaar. Die digitale infrastructuur is op haar beurt weer afhankelijk van een goed werkende elektriciteitsvoorziening: zonder elektriciteit werkt geen pinautomaat meer, vallen veel internetverbindingen uit en doen de verkeerslichten en matrixborden langs de snelweg het niet meer.
Wij zijn van mening dat Nederland feitelijk in oorlog is. Hoog tijd om de balans op te maken en de crisis te gebruiken als een kans om de constructie- en weeffouten weg te werken.
Afbeelding|: Wikimedia Commons
Het bestuur
Klimaatverandering, pandemie, Groningen, stikstofcrisis, Oekraïneconflict, vluchtelingenstromen, het zijn voorbeelden van actuele crises. In Nederland leeft een wijdverbreid gevoelen dat de overheid crises niet (goed) kan oplossen. Het aantal crises neemt ook gestaag toe. Eén van de fundamentele oorzaken is volgens ons de bestuurlijke structuur van de overheid, ook wel aangeduid als het Huis van Thorbecke. Die staat snelle besluitvorming in crisisomstandigheden in de weg. Dat de overheid zich beter moet voorbereiden op toekomstige crisissituaties wordt inmiddels breed omarmd. Richtinggevend is het onderzoek naar het optreden van de overheid tijdens de coronapandemie. Daarbij zijn al belangrijke conclusies getrokken: werk mogelijke scenario’s veel gedetailleerder uit, pas crisisstructuren aan en kijk altijd naar ontwikkelingen op de langere termijn. De belangrijkste conclusie is misschien wel: houd de rollen van adviseurs en beslissers gescheiden. De bestuurders zijn verantwoordelijk voor het nemen van besluiten, niet de adviseurs. Maar wij gaan nog eens dieper in op dit ‘huis’.
Het huis, de uitbouw, de aanbouw, de verbouwing van het Huis van Thorbecke
Het Huis
Het huis kent een gelaagde structuur en bestaat uit de landelijke, regionale en lokale overheden. Iedere laag heeft specifieke taken en bevoegdheden met als principe om die laag te laten beslissen die het beste zicht op de materie heeft en zo dicht mogelijk bij de burgers staat; een gezond principe.
Over die lagen heen ligt een indeling van functionele departementen en diensten zoals Defensie, Justitie en Veiligheid of Financiën, om er een paar te noemen. Het doel hiervan is eenvoud van bestuur door afbakening van grenzen van verantwoordelijkheid. Deze combinatie van lagen en functionele indeling leidt tot een matrix van hokjes, ieder met een eigen mate van autonomie. In het wekelijks kabinetsberaad wordt functionele integraliteit van besluiten nagestreefd – over de departementen heen. Die integraliteit wordt soms geïnstitutionaliseerd, bijvoorbeeld met de recent opgerichte Nationale Veiligheidsraad (NVR), een poging om die integraliteit voor het onderwerp ‘veiligheid’ te verzekeren. Overigens heeft het vanwege weerstanden vanuit de departementen tien jaar geduurd, voordat een eerste stap is gemaakt in het versterken van de integraliteit van besluitvorming op veiligheidsgebied.
De uitbouw
Vanuit een neoliberale visie is een aantal entiteiten verzelfstandigd of geprivatiseerd. Het idee was dat de markt het beter zou kunnen. De Nederlandse Spoorwegen (NS), universiteiten en ziekenhuizen zijn voorbeelden hiervan. Zelfs het toezicht op de uitvoering wordt soms door marktpartijen zelf uitgevoerd, vanuit de gedachte: zij hebben de kennis. Maar feitelijk keurt de slager, in opdracht van de overheid, dan zijn eigen vlees. Een andere overweging was dat departementen zo groot werden dat ze onbestuurbaar dreigden te worden. Ook de kwetsbaarheid van ministers heeft een rol gespeeld. Door bepaalde activiteiten op afstand te zetten is een ministerie niet meer rechtstreeks parlementair verantwoordelijk voor de uitvoering, maar alleen nog voor beleid en het leveren van de financiële middelen.
De aanbouw
Aan deze structuur is nog een groot aantal zelfstandige bestuurs- en adviesorganen toegevoegd (ZBO’s), zoals het Rijksinstituut voor Volksgezondheid en Milieu (RIVM), het Centraal Bureau Rijvaardigheidsbewijzen (CBR), de Sociale Verzekeringsbank (SVB) en het Centraal Orgaan Opvang Asielzoekers (COA) enz. Figuurlijk zijn dit aparte woningen met een eigen in- en uitgang in het ‘huis’. Maar de huur wordt door de overheid betaald. Een groot deel van de geldstromen is daardoor niet langer te controleren door de Algemene Rekenkamer (ARK). Zo worden publieke middelen besteed zonder directe parlementaire controle. Drs. Arno Visser, oud-voorzitter van de ARK, noemde dit het Huis van Esscher[4]. Het typeert de complexiteit en de intransparantie van de overheid. Het maakt het managen van crises tot een twijfelachtige opgave.
De aanbouw
Aan deze structuur is nog een groot aantal zelfstandige bestuurs- en adviesorganen toegevoegd (ZBO’s), zoals het Rijksinstituut voor Volksgezondheid en Milieu (RIVM), het Centraal Bureau Rijvaardigheidsbewijzen (CBR), de Sociale Verzekeringsbank (SVB) en het Centraal Orgaan Opvang Asielzoekers (COA) enz. Figuurlijk zijn dit aparte woningen met een eigen in- en uitgang in het ‘huis’. Maar de huur wordt door de overheid betaald. Een groot deel van de geldstromen is daardoor niet langer te controleren door de Algemene Rekenkamer (ARK). Zo worden publieke middelen besteed zonder directe parlementaire controle. Drs. Arno Visser, oud-voorzitter van de ARK, noemde dit het Huis van Esscher. Het typeert de complexiteit en de intransparantie van de overheid. Het maakt het managen van crises tot een twijfelachtige opgave.
De verbouwing
Er zijn regelmatig stemmen die pleiten voor een ‘verbouwing’ of ‘modernisering’ van het Huis van Thorbecke. Een recent voorbeeld is al gegeven: de oprichting van de NVR. Dit afstem- en adviesorgaan voor het kabinet zou een brugfunctie moeten vervullen bij de scherpe functionele scheiding tussen departementen, de bekende stovepipes. Maar veel initiatieven zijn onderweg gestrand.
shutterstock
Behoudt het goede en verbeter de manco’s
De gelaagdheid
In een stabiele situatie beantwoordt het Huis van Thorbecke aan zijn doelstellingen. Onze democratie vraagt om besluiten op niveaus zo dicht mogelijk bij haar burgers. Vandaar de gelaagde besluitvorming. Dat mogen wij niet kwijtraken. Bij de coronapandemie (een tijdskritieke crisis) zagen wij echter ook dat verzelfstandigde elementen het eigen belang voorop gingen stellen in plaats van zich te schikken naar het belang van de samenleving. Een bedenkelijk voorbeeld waren ziekenhuizen die geen patiënten van andere ziekenhuizen wilden opnemen. Om tijdskritieke crises binnen korte tijd op te lossen zou de landelijke overheid dwingende aanwijzingen moeten kunnen geven. Wel onder voorwaarde dat deze aanwijzingen achteraf getoetst moeten worden, zowel door de Tweede als de Eerste Kamer. Vigerende wetgeving kan tijdelijk worden opgeschort. Daarom is het ook terecht dat dit in beide Kamers achteraf moet worden goedgekeurd.
shutterstock
De functionele indeling
Wij raken steeds meer vertrouwd met het opereren in netwerken. Dit vereist dat je bij elkaar in de keuken moet kunnen en mogen kijken. Dat maakt integrale besluitvorming op basis van eenduidige informatie mogelijk, natuurlijk onder voorwaarde dat departementen de bevolking en de volksvertegenwoordiging tijdig informeren. Het vereist ook dat de consequenties van voorgestelde maatregelen op andere gebieden worden meegenomen in de besluitvorming. Op basis van brede, integrale besluitvorming is dan sturing binnen de respectieve departementen mogelijk. Hiermee komt er een einde aan het hokjesdenken. De werkwijze nu is andersom. Een dergelijke integrale besluitvorming zou de problemen zoals wij die nu met de stikstofcrisis hebben, wellicht in de toekomst kunnen voorkomen.
Beleidsdepartementen
Door het uitbesteden en verzelfstandigen van de uitvoering ontstaan steeds meer beleidsdepartementen. Deze sturen op afstand d.m.v. wetgeving. Wetgeving moet dan wel van hoge kwaliteit zijn en dat kan alleen via een zorgvuldig proces worden gerealiseerd. Wetten lenen zich niet om op korte termijn uitvoeringsproblemen op te lossen. Voorkomen moet worden dat de rechter wordt gedwongen op de stoel van de wetgever en uitvoerende macht te gaan zitten. Het gaat dus niet alleen om door juristen dichtgetimmerde wetgeving, maar vooral ook om uitvoerbaar beleid.
Het managen van tijdskritieke crises vraagt een andere benadering dan het sturen via uitgekristalliseerde, kwalitatief hoogstaande wetgeving. Het onvermogen om tijdskritieke crises goed te managen zien wij elke dag, kijk maar eens naar de toeslagenaffaire of Groningen. Daar wordt de beperking en het onvermogen van de beleidsdepartementen duidelijk. Beleidsministeries zijn per definitie niet ingesteld op tijdskritieke operationele uitvoering. Plotseling opkomende tijdskritieke crises raken bovendien bijna altijd meerdere functionele gebieden (departementen). Om dat soort crises op te lossen is een operationele staf nodig, die beleidslijnen uitzet, processen beheerst en in de tijd (kritieke pad) ten uitvoer brengt en die door leiderschap alle in deze crises betrokken partijen weet te verenigen. Het lijkt logisch om binnen de krijgsmacht, dus niet op het departement van Defensie, een dergelijke crisisorganisatie op een waakvlam gereed te hebben staan. Uiteraard onder politieke aansturing van, in principe, het Ministerie van Algemene Zaken, het is per slot een politieke crisis. Maar ook andere oplossingen zijn hier natuurlijk mogelijk.
Polderen
Kiezen voor de beste aanpak vraagt inzicht, durf en leiderschapNederland heeft een cultuur om via ‘polderen’ fundamentele crises op te lossen. Het voordeel is dat er gedragen oplossingen uitkomen. De keerzijde is dat dergelijke oplossingen (veel) tijd kosten. De zoektocht naar een ‘landbouwakkoord’ is daarvan een voorbeeld. Als het dan lukt is dat een prestatie van formaat. Maar niet iedere crisissituatie is zo te managen. Daarom is de uitdaging om te bepalen wanneer er gepolderd kan en moet worden, of wanneer juist snelle ingrepen noodzakelijk zijn. Misschien dat een combinatie ook mogelijk is. De keuze voor de meest passende aanpak vraagt om inzicht, durf en leiderschap. Inzicht in wat de feiten zijn, de mogelijke consequenties, ook op langere termijn. Durf af te wijken van gevestigde structuren en werkwijzen, maar ook door te pakken. Leiderschap om na afweging van alle factoren van invloed, na kennisname van alle beschikbare informatie (hoe beperkt ook), besluiten te nemen, uit te voeren, verantwoording af te leggen en vooral ook draagvlak te krijgen voor zowel het besluit als de uitvoering.
kiezen voor de beste aanpak vraagt inzicht, durf en leiderschap
Tussentijdse conclusie
Het Huis van Thorbecke is in de loop van anderhalve eeuw verregaand verbouwd. Het uitgangspunt, om besluitvorming zo dicht mogelijk bij de burger te brengen en te houden, is overeind gebleven. Maar ondanks alle aanpassingen zijn er steeds knellender beperkingen. Tijdskritieke kwesties vragen om in korte tijd opgelost te worden. Dat vereist dwingende aanwijzingen over alle bestuurslagen heen. Via netwerken, bestuurlijke openheid, en moderne hulpmiddelen, zoals kunstmatige intelligentie, zou inzicht verkregen kunnen worden in de integrale consequenties van mogelijke wetgeving. Maar juist op dit punt wreekt zich het hokjesdenken en dat leidt tot een onacceptabele zwakte en onnodige onzekerheid. Niet-tijdskritieke processen kunnen via ‘polderen’ tot een oplossing worden gebracht. Zo kan en moet polarisatie worden voorkomen.
Beleidsdepartementen zijn vanuit hun structuur en cultuur niet voorbereid om crises met een tijdskritiek karakter goed te managen. Een mogelijke oplossing zou kunnen zijn om een operationele staf vanuit de krijgsmacht hiervoor klaar te hebben staan. Maar ook andere oplossingen zijn mogelijk, zoals bijvoorbeeld de aanstelling van Feike Sijbesma als speciaal gezant voor diverse aspecten rondom de coronacrisis (link 1, link 2) in maart 2020. Maar bedenk dit vooraf en niet pas tijdens een crisis. Beleidsdepartementen worden afgerekend op kwalitatief hoogwaardige wetgeving. Eén van de toetsstenen daarbij zou moeten zijn: voorkomen dat de rechter gedwongen wordt op de stoel van de uitvoerende macht te gaan zitten. Onze conclusie is dat zonder bovenstaande ingrepen de beperkingen van het Huis van Thorbecke effectief crisesmanagement onmogelijk maken.
shutterstock
Elektriciteitsvoorziening is de achilleshiel van de digitale samenleving
shutterstock
De Nederlandse samenleving bevindt zich in de transitie van het gebruik van fossiele brandstoffen naar meer duurzame energiebronnen. Het ongestoord functioneren van de elektriciteitsvoorziening is hierbij essentieel: transport, nutsvoorzieningen, betalingsverkeer, productie en dienstverlening zijn hier in hoge mate van afhankelijk. Dat geldt ook voor de overheid die voor haar dienstverlening gebruik maakt van de digitale infrastructuur. Die infrastructuur is het geheel van verbindingen, netwerken, hosting en opslag van data en de daarbij noodzakelijke diensten en faciliteiten. Je kunt het vergelijken met het fysieke wegen- of spoorwegnet. Cruciaal voor het functioneren van de digitale infrastructuur is een betrouwbare altijd beschikbare elektriciteitsvoorziening. In combinatie met elkaar vormen elektriciteitsvoorziening en digitale infrastructuur de pijlers onder het functioneren van onze overheid. De elektriciteitsvoorziening in ons land is sterk geliberaliseerd. Het Nederlandse hoogspanningsnet wordt beheerd door het staatsbedrijf TenneT, maar de productie van elektriciteit en de (regionale) distributie is grotendeels belegd bij private partijen. In zo’n situatie is snel schakelen een uitdaging. Hoe problematisch dat is wordt duidelijk nu blijkt dat het Nederlandse elektriciteitsnet niet is voorbereid op de sterke toename van de vraag naar elektriciteit, o.a. als gevolg van de energietransitie. En dat is nog maar de situatie in vredestijd. De gevolgen bij een echte crisissituatie, waarbij cruciale productie-eenheden uitvallen of delen van het elektriciteitsnetwerk niet beschikbaar zijn, laten zich raden. Daarvoor zijn maatregelen voorbereid, maar van een integrale aanpak is maar beperkt sprake.
Gevreesd moet worden dat een omvangrijke verstoring van de elektriciteitsvoorziening direct leidt tot forse ontwrichting van het functioneren van de overheid en mede daardoor ook van de maatschappij. De nationale elektriciteitsvoorziening is de achilleshiel van de overheid. Ook al is de overheid in staat om snel besluiten te nemen, dan heeft dat maar beperkt effect. Bij de energietransitie zou rekening gehouden moeten worden met voldoende redundantie en reserveonderdelen in de elektriciteitsvoorziening. Afgaande op recente publicaties (link 1, link 2) lijkt dat niet het geval te zijn.
Natuurlijk kan de overheid in zo’n situatie de noodtoestand afkondigen, maar daardoor alleen wordt de elektriciteitsvoorziening niet betrouwbaarder en worden de knelpunten niet opeens opgeheven. Een belangrijk punt van zorg is ook de beveiliging van de netwerken en productie-eenheden. De grote diversiteit en spreiding van de elektriciteitsproductie, met regionale centrales, windparken op zee en grote zonnefarms schreeuwt om een nieuwe aanpak van de beveiliging en instandhouding van die infrastructuur. Vanuit die optiek is het grote aantal daarbij betrokken deels private spelers een uitdaging op zich. Hier wreekt zich het jarenlange beleid om kernactiviteiten uit te besteden naar marktpartijen.
De digitale infrastructuur
Nog meer dan de elektriciteitsvoorziening is de digitale infrastructuur van de overheid het speelveld van marktpartijen. Ook hier heeft de uitbesteding een grote vlucht genomen. Het jarenlange beleid, dat gericht was op outsourcing in combinatie met een doorgeschoten autonomie, heeft bij veel overheidsdiensten geleid tot een complexe situatie waarover maar in beperkte mate regie is te voeren. Zo zijn grote hoeveelheden (vertrouwelijke) gegevens, waarover de overheid het beheer voert, opgeslagen bij commerciële hostingpartijen. Die voldoen ondanks allerlei papieren garanties niet in alle gevallen aan de geldende Europese regelgeving. De overheid heeft zichzelf door haar eigen privatiserings- en sourcingsbeleid in een onmogelijke, afhankelijke positie ten opzichte van een aantal machtige (internationale) marktpartijen gemanoeuvreerd. Zonder overdrijven kan worden gesteld dat de overheid qua digitalisering niet langer baas in eigen huis is. Beheer en zeggenschap worden vooral bepaald op basis van juridisch verantwoorde afspraken en constructies. De eigen capaciteit, kennis en kunde om in crisissituaties adequaat te kunnen sturen en regie te voeren, ontbreekt.
Meer in detail kijkend naar de digitale infrastructuur, doemt een beeld op van een (digitale) lappendeken van systemen en uiteenlopende oplossingen. Ook dat werd pijnlijk duidelijk toen bij aanvang van de coronapandemie gegevens tussen regionale diensten en het ministerie van Volksgezondheid Welzijn en Sport (VWS) moesten worden uitgewisseld. Dat lukte slechts met de grootst mogelijke moeite. Überhaupt is gegevensuitwisseling tussen overheidsorganisaties vaak problematisch. Omdat veel diensten eigen keuzes hebben gemaakt voor IT-systemen en -oplossingen, zijn zij voor het koppelen van die systemen afhankelijk van hun leveranciers. En die hebben niet altijd belang bij samenwerking met hun concurrenten.
Een vergelijkbare situatie doet zich voor op het gebied van cyberveiligheid. De overheid heeft tot nu toe vooral de nadruk gelegd op bewustwording en nagelaten overheidsbreed werk te maken van concrete maatregelen die inbreuken op infrastructuur en systemen bij voorbaat aanzienlijk beperken [1]. Een overkoepelende (landelijke) regie en beheer ontbreekt. De situatie is de laatste jaren enigszins verbeterd doordat nu meer wordt gewerkt vanuit overheidsbreed beleid zoals de Baseline Informatie Overheid (BIO), maar de uitvoering daarvan is dermate complex dat veel kleinere organisaties zoals gemeenten en ZBO’s hun handen vol hebben om een minimaal niveau van beveiliging te realiseren. Het is zorgelijk om de stortvloed aan wetgeving en beleidsmaatregelen (niet alleen nationaal maar steeds meer ook Europees) zich te zien ontwikkelen, terwijl over de uitvoering en handhaving niet goed is nagedacht. Veel uitvoeringsmaatregelen van inmiddels van kracht zijnde wet- en regelgeving, zoals de Algemene Verordening Gegevensbescherming (AVG), de cybersecurityrichtlijn NIS2, de Cyber Resilience Act (CRA), maar ook de Wet Open Overheid (WOO) moeten in de praktijk worden uitgewerkt!. Daarmee verwordt privacy- en cyberveiligheid tot een vooral papieren (juridisch) verhaal, waardoor de kwetsbaarheid van onze digitale overheid en samenleving niet noemenswaard afneemt.
Zoals eerder aangegeven ontbreekt een centrale regie: tenminste vijf verschillende departementen zijn verantwoordelijk, ieder voor hun eigen deel en met eigen voorkeuren. Zo is er bijvoorbeeld geen sluitend overzicht van de bij de overheid in gebruik zijnde websites en domeinnamen. Het gevolg is dat je als burger feitelijk niet kunt controleren of een e-mailbericht echt van de overheid afkomstig is of dat je je persoonsgegevens onbewust invult op een webpagina die door een criminele organisatie, die zich als een overheidsinstantie voordoet, wordt beheerd. De digitale infrastructuur van de overheid zou moeten voldoen aan verplichte (open) standaarden, maar de feitelijke toepassing van deze standaarden wordt maar beperkt gehandhaafd. Wel wordt jaarlijks gemonitord en een typisch Nederlandse oplossing gebruikt: de zogenaamde ‘pas-toe-of-leg-uit-lijst’. Wanneer een overheidsorganisatie niet voldoet aan een bepaalde standaard, dan kan zij dat verantwoorden door uit te leggen waarom zij afwijkt van de standaard. In de praktijk blijkt dat afwijkingen van de standaard regelmatig voorkomen terwijl er sporadisch sprake is van verantwoording en uitleg. Dat verklaart dat het snel en veilig uitwisselen van gegevens, noodzakelijk om gefundeerde besluiten te kunnen nemen, in nogal wat gevallen moeizaam verloopt, zo niet onmogelijk is. Ook dat is het gevolg van een doorgeschoten autonomiedenken bij veel overheidsorganisaties, ministeries voorop.
Let wel: dit is het beeld van de (civiele) digitale infrastructuur van de overheid. Die infrastructuur vormt de basis voor de overheid die het afgelopen jaar heeft besloten tot inzet van delen van de krijgsmacht om de dreiging aan de grenzen van het NAVO-grondgebied te pareren. De krijgsmacht is voor haar inzet en operaties mede afhankelijk van het goed functioneren van de (civiele) digitale infrastructuur van de overheid. Onder andere voor haar logistieke en medische ondersteuning, maar ook voor de voorziening van manschappen, wapens, munitie en reservedelen wordt teruggevallen op de digitale infrastructuur in het achterland. Dat geldt ook voor de doorvoer van bijna alle Engelse en Amerikaanse eenheden bij een dreiging. Die verloopt (deels) via Nederland en wordt gefaciliteerd met bovenstaande digitale infrastructuur. Wanneer die infrastructuur niet goed functioneert, heeft dat direct gevolgen voor de inzetbaarheid van onze krijgsmacht en die van onze bondgenoten. In dit verband kun je je afvragen of de forse investeringen in de krijgsmacht niet samen moeten gaan met een even daadkrachtige investering in betere beveiliging en aangepast beheer van de digitale infrastructuur van de overheid.
De vraag is dan, hoe de overheid weer baas in het eigen digitale huis wordt. Allereerst door de eigen regelgeving te volgen. Voor een goede uitvoering is regie essentieel. Dat zou op alle niveaus en plaatsen gegarandeerd moeten zijn. Zo gaat Defensie de komende jaren 32 miljard aan haar digitale processen, inclusief cyber, besteden. De politie staat ook voor grote uitgaves. Gebruik die ontwikkelingen om te zorgen dat ook in tijd van crises en oorlog onze digitale snelweg te allen tijde beschikbaar blijft. Laat ook hier het departementale hokjesdenken los en kom tot een opdracht om een robuust en niet te verstoren digitale infrastructuur te realiseren. Met een daarbij passende cyberbeveiliging, die ook door wetgeving ondersteund wordt.
shutterstock
zorg voor een robuuste en veilige digitale infrastructuur!
De oorlog van morgen wordt vandaag gewonnen
Sinds februari 2022 zijn we (indirect) betrokken bij het grootste gewapende conflict op het Europese continent sinds het einde van de Tweede Wereldoorlog (WO II): een crisis van ongekende omvang. Inmiddels is het ernst met het herstel van alles wat in de voorbije decennia bij Defensie is afgebroken en afgeschaft. Daarbij wordt meer samenwerking gezocht met marktpartijen, niet alleen nationaal maar ook op Europese schaal. Het uitgangspunt is dat ‘Defensie niet alleen de oorlog van vandaag maar ook die van morgen moet kunnen winnen’. Dat klinkt goed, maar alle miljarden, die in de restauratie van Defensie worden gestopt, bieden niet de garantie dat onze digitale infrastructuur betrouwbaarder, beter beveiligd en meer beschikbaar wordt. En dat zou ook voor Defensie een grote zorg moeten zijn. Om dat probleem op te lossen is meer nodig. Niet alleen dat het defensieapparaat beter wordt georganiseerd, betere en nieuwe middelen krijgt en verder wordt geprofessionaliseerd. Het is ook nodig dat de overheid in haar crisismanagement meer integraal te werk gaat. Zo’n integrale aanpak van crisismanagement zou kunnen betekenen dat de rol en de positie van Defensie niet beperkt blijft tot het klassieke slagveld, ook al krijgt dat steeds meer een multidomein (land-, zee-, lucht, cyber- en ruimte-) karakter. Defensie kan naast haar klassieke rol een beslissende bijdrage leveren in het in stand houden van de ruggengraat van de overheid: de digitale infrastructuur en de basis elektriciteitsvoorziening. En als er dan al gereorganiseerd wordt, dan zou gestreefd moeten worden naar een centrale regie, waarbij het onderscheid tussen civiel en militair verdwijnt. Dat zou bijvoorbeeld naar analogie kunnen zijn van de rol, die het US Army Corps of Engineers, de Amerikaanse genie (link 1, link 2, link 3), speelt bij de (civiele) waterbeheersing in de Verenigde Staten (VS). Defensie zou een sleutelrol moeten vervullen bij de uitvoering van overheidsbreed crisismanagement.
Tot slot
In ons eerste artikel hebben wij de actuele wereldwijde problemen geschetst zoals de negatieve effecten van globalisering, het globale klimaatprobleem, het wereldwijd schurende geschil over waarden en de rechten van de mens, democratie versus autocratie en niet in de laatste plaats het uitbreken van een oorlog op het Europese continent. Dat alles heeft tot de conclusie geleid dat ook Nederland in oorlog is. Vervolgens hebben wij de vraag gesteld, is Nederland er klaar voor? Om deze vraag te kunnen beantwoorden moet je uitzoomen en eerst de bovenliggende vraag stellen, wat is essentieel om de Nederlandse maatschappij gaande te houden, wat is er echt noodzakelijk. Wij hebben daarbij vier thema’s geadresseerd: leiderschap, het Huis van Thorbecke, onze elektriciteitsvoorziening en de digitale infrastructuur. We kunnen aan het eind van dit drieluik niet om de conclusie heen: Nederland is niet klaar voor de oorlog waarin we nu zijn betrokken. Voorbereiden op de oorlog omvat meer dan de Defensiebegroting uitbreiden met de nodige miljarden euro’s.
Oorlog is een crisissituatie. In een crisissituatie gaat het om drie cruciale aspecten.
In de eerste plaats mag van bestuurders en leidinggevenden worden verwacht, dat zij uitblinken in leiderschap. Zij durven op te staan en laten zich niet sturen door kortetermijn partijpolitieke belangen. Draagvlak en vertrouwen zijn daarbij de meetpunten.
In de tweede plaats moet de overheid historisch gegroeide structuren, die integrale besluitvorming blokkeren en die doortastend optreden verhinderen, durven loslaten. Dwingende aanwijzingen over de diverse bestuurslagen heen, verantwoording achteraf en vooral het doorbreken van het hokjesdenken zijn daarbij essentieel.
Defensie kan de brug slaan tussen civiele en militaire verdediging
En tenslotte zou het onderscheid tussen civiel en militair, als het om crisismanagement gaat, moeten worden losgelaten: Defensie kan door professioneel crisismanagement de brug slaan tussen civiele en militaire verdediging. Gebruik deze kracht, dat potentieel. De absolute voorwaarde die hieraan ten grondslag ligt is dat we vooral in crisisomstandigheden kunnen beschikken over een betrouwbare digitale infrastructuur en elektriciteitsvoorziening. De zorg voor onze burgers en de continuïteit van onze samenleving met alle waarden die daarbij horen, eisen dat. Zo winnen we niet alleen de oorlog van vandaag maar ook die van morgen.
Eindnoot
- Veel overheidsnetwerken zijn beperkt of helemaal niet gecompartimenteerd. Wanneer hackers zich eenmaal toegang hebben verschaft krijgen zij toegang tot vrijwel het gehele netwerk met alle gevolgen van dien.