Aan de onderhandelingstafel…

Prioriteiten stellen: als het geen pijn doet, maak je geen echte keuze

door Thijs van Leeuwen

Je knippert met je ogen en voor je het weet staat de zomer weer voor de deur. Hoewel de invloed van corona op het dagelijks leven wisselend is en deze zomer er daardoor weer wat anders uit zal zien dan vorig jaar, is een ding hetzelfde gebleven: de tijd vliegt voorbij. Het is alweer ruim zes maanden geleden dat we, de gezamenlijke defensiebonden ,constateerden dat een actietraject nodig was om tot een goed arbeidsvoorwaardenakkoord te kunnen komen. Een half jaar ligt nu alweer de prioriteit op het bereiken van een akkoord, in de volksmond de CAO. Wat heeft dit ons tot nu toe opgeleverd? Brengt deze aanpak ons verder? Lossen we de echte problemen van het personeel en de organisatie op?

Arbeidsvoorwaardenoverleg

Vele weken zijn we er alweer vol op gefocust: het bereiken van een arbeidsvoorwaardenakkoord. En hoewel de gesprekken constructief zijn en we stapjes vooruit weten te maken, een oplossing is er nog steeds niet. De financiële ruimte om tot een akkoord te komen is zeer beperkt, zeker in verhouding tot de ambities van alle partijen aan tafel. Los van de ruimte, ook over de inhoud zijn we het nog niet eens. Tot zo ver de ‘standaard’ uitdagingen van een arbeidsvoorwaardenproces. Naast deze uitdagingen ervaar ik nog een tweetal andere, in mijn ogen repeterende, fenomenen: de verstoring van externe invloeden en het feit dat we de structurele problemen niet op weten te lossen. Laat ik deze beide onderwerpen toelichten, om daarna een oplossing aan te dragen.

Externe invloed

In het verleden is het vaker voorgekomen: externe factoren die de onderhandeling beïnvloeden. Was dit eerder bijvoorbeeld de invoer van de Wet Uniformering Loonbegrip (WUL) of de afgedwongen overgang naar een nieuw pensioenstelsel, dan is dat nu de, als gevolg van COVID-19, verscherpte aandacht van de fiscus op onze regeling voor Woon- Werkverkeer (WWV). Door de corona-maatregelen is voor velen van ons het reispatroon gewijzigd. De vraag die dan gesteld wordt is: hoe verhoudt dit zich tot onze regeling WWV? Ondanks de tijdelijke coulance van de fiscus, waardoor werkgevers de reiskosten mochten doorbetalen ongeacht het reispatroon, vereist de situatie wel dat onze regeling tegen het licht wordt gehouden. En als we dat dan doen, dan komen we op een lastig punt. Voor velen is de vergoeding voor reizen namelijk al jaren een doorn in het oog. Deze komt niet in de buurt van de fiscaal maximaal toelaatbare 19 ct/km, laat staan dat het de kosten voor vervoer dekt. Als je door externe invloed gedwongen wordt hier iets aan te doen, dan ligt een significante verbetering voor de hand. Maar is daar wel geld voor?

Aan de andere kant constateer ik dat er bij de binnenslaper/boordplaatser feitelijk het tegenovergestelde aan de hand is. Daar is de vergoeding omgerekend per kilometer in vele gevallen hoger dan 19 ct. In essentie is hier m.i. sprake van verkapt inkomen, die in vele gevallen terecht, terecht komt bij de collega’s die toch al onderbetaald worden. Dit brengt mij dan ook bij mijn tweede punt: zijn we in staat de structurele problemen (in dit geval in de beloning) op te lossen?

Structurele oplossingen van de echt grote problemen

Al 20 jaar wordt erover gesproken: de invoer van een nieuw beloningsmodel. In onze beloning voor de lagere rangen van soldaat tot subaltern officier zit het structureel mis. En ook komt de beloning in het algemeen veel te laat in de loopbaan. Daarnaast is de beloning voor het leveren van het operationele product (varen, vliegen, oefenen en uitzenden) zwaar onder de maat. Het is dan ook niet gek dat dit zich vertaald in een structureel tekort aan militair personeel en daarmee gebrek aan de operationele inzetbaarheid van onze eenheden.

Ieder AV-akkoord lopen bonden en werkgever tegen deze problematiek aan. Iedere keer worden de AV-onderhandelingen beïnvloed en gecompliceerd door het uitblijven van oplossingen en erger gemaakt door externe druk op bepaalde dossiers, zoals nu op WWV. En iedere keer wordt met de beste bedoelingen getracht de grootste nood te ledigen. Bijvoorbeeld door wat stapjes te zetten in het loongebouw en onderin meer loonsverhoging te geven, zoals ook in het vorige akkoord bij de invoer van de tijdelijke loontabel (TTL) is gedaan. Maar echte oplossingen bereik je zo nooit. De sectorale ruimte voor het bereiken van een AV-akkoord is namelijk nooit genoeg om ons beloningsmodel significant én structureel te herzien. En kijkende naar de inzetbaarheid van onze krijgsmacht, de 9000 militaire vacatures, is dit meer dan nodig!

Weg naar de toekomst

Hoe gaan we hier dan uit komen? De problematische AV-onderhandelingen, lapmiddelen en actietrajecten vormen een soort catch-22. Op deze manier komen we niet tot slagvaardig overleg en lossen we de structurele problemen nooit op. De oplossing is zowel simpel als pijnlijk om door te voeren: leg alles aan de kant en zet alle tijd en middelen in op het oplossen van de echte grote problemen.

De oplossing voor het AV-akkoord is naar mijn mening dan ook vrij simpel: sluit snel een eenvoudig akkoord binnen de mogelijkheden die er zijn, zodat daarna je door kunt met het oplossen van de grote vraagstukken. Ofwel, accepteer dat de ruimte niet past bij de ambities en laat het AV-akkoord als tussengelegen aanvalsdoel liggen. Ga in dat geval direct en vol voor het main objective: een nieuw personeels- en beloningsmodel. Tot nu toe gaan we steeds voor de eerste optie, maar verliezen daar zoveel gevechtskracht dat noch een tussengelegen aanvalsdoel wordt genomen, noch het hoofddoel wordt gehaald. Ik ben er dan ook voorstander van om te overwegen het tussengelegen doel te passeren en direct te gaan voor the big prize, om later de slag terug te maken.

Het nemen van het hoofdaanvalsdoel, is dat dan niet veel te complex? Is dit niet onneembaar? Natuurlijk, het oplossen van de structurele personeelsproblematiek is zeer complex, maar ook zeker niet onhaalbaar. Het lastige in deze is dat de deeloplossingen, een nieuw personeelsmodel en een nieuw beloningsmodel, onderling samenhangend zijn. Geen van de delen kan op zichzelf de oplossing brengen of enkel op zichzelf worden beschouwd. Daarnaast moeten het personeelsmodel en het beloningsmodel passen bij de nieuwe organisatie. Het geheel is meer dan de som der delen. Dus ja, het is complex en voelt misschien als een groot web van struikeldraden en boobytraps, maar met een holistische benadering gaat dit lukken, daar ben ik van overtuigd.

Om concreet stappen te maken en ook de grootste beloningsproblemen op te lossen kunnen we overigens relatief simpel beginnen: bij het loongebouw. Door een herwaardering van het militair beroep, zijn we in staat de militair een gepaste positie op de maatschappelijke ladder te geven. Voor ons is dit voor de soldaat vergelijkbaar met een schaal 3 burger, de korporaal met een schaal 5, sergeant met schaal 7 en luitenant met schaal 10. Als we deze waardering als basis nemen, moet het niet lastig zijn de basisbeloning op een eerlijk, uitlegbaar en vergelijkbaar niveau te brengen. En het loongebouw dat hieruit volgt, lost gelijk de grootste uitdagingen aan de AV-tafel op.