VAN DE VOORZITTER

Nogmaals, het organisatie-, personeels- en beloningsmodel

BGEN B.D. J.L.R.M. VERMEULEN

De NOV is een beroepsvereniging en een vakbond. Als de belangen van de organisatie en die van het personeel niet overeen komen zal van ons worden gevraagd om de moeilijke keuze te maken tussen deze belangen. Het huidige aantal van negenduizend vacatures is een gigantisch probleem; hier zal het belang van het personeel moeten prevaleren. Het probleem van de ondervulling moet opgelost worden.

Goed personeelsbeleid is het vullen en gevuld houden van de organisatie met goed, goed opgeleid en goed gemotiveerd personeel tegen vergelijkbare kosten. Het gaat dus vooral ook om de kwaliteit en de motivatie van het personeel. Er wordt nogal wat gevraagd van de werknemer, maar misschien nog meer van zijn gezin. Daar komt nog bij dat de staatssecretaris telkenmale beklemtoont dat het gaat om inzetbare eenheden. Bij Defensie als geheel bedraagt het personeelstekort twintig procent, maar bij de operationele eenheden zijn de tekorten soms tot de helft opgelopen. Ik ben vanaf 2001 in wisselende functies bezig geweest met het vullen en gevuld houden van de organisatie. Ik heb gezien wat werkt en waar er alleen maar lippendienst wordt bewezen of zelfs contrair wordt bewogen. Ik heb de problematiek in alle verschijningsvormen gezien en ben ervan overtuigd geraakt dat een goed en evenwichtig personeelsmodel, met een marktconform beloningssysteem, gebaseerd op een daarbij passend organisatiemodel, het personeelsbestand bij Defensie voor langere tijd op peil kan brengen en houden. Defensie en vakbonden dragen hiervoor een verantwoordelijkheid. In 2005 werd al over het beloningsmodel gesproken, gevolgd door de Agenda van de Toekomst van lgen Leijh uit 2010. Tekort aan daadkracht is funest en om Defensie weer gevuld te krijgen en te houden moet er aan vier voorwaarden worden voldaan.

Een goed organisatiemodel

Het model van de adaptieve krijgsmacht is een prima basis om tot een flexibele samenstelling van de krijgsmacht te komen: een combinatie van vaste contracten, tijdelijke contracten en een mobilisabel deel. Er zal nog onderzocht moeten worden of militairen zich hierin herkennen en of de militaire professie hierin wordt erkend. Iets waar in mijn ogen te gemakkelijk aan voorbij wordt gegaan is het psychologische contract tussen werkgever en werknemer. Als werknemers zich hierover kunnen uitspreken, zou dat door toegenomen vertrouwen in werkgever en bonden kunnen bijdragen tot behoud van personeel. Een van de belangrijkste redenen waarom werknemers Defensie de rug toekeren is de wijze waarop de organisatie wordt bestuurd: het adagium ‘de top West van Voorburg weet wel wat goed is voor Oost van Voorburg’.

Een goed personeelsmodel

In de afgelopen jaren hebben we meerdere gamechangers kunnen waarnemen: het ophogen van de ontslagleeftijd en het toenemend aantal werkende partners die zelf carrière willen maken, kinderen willen krijgen en niet snel een stap opzij willen zetten voor de partner. In individuele gevallen spelen commandanten hier al op in. Maar er moet beleid komen dat evenwicht brengt tussen de noden van de organisatie en de wensen van het gezin van de militair. Het denken in levensfases is hiervan een logisch gevolg. Ook worden tegenwoordig, in een technologisch hoog ontwikkelde krijgsmacht, relatief minder mensen betrokken bij specifiek militaire uitdagingen als militaire oefeningen. Het probleem is hoe te komen tot een balans tussen personeel en organisatie in diverse levensfases en onder welke voorwaarden carrière gemaakt kan worden. De organisatie moet helder, duidelijk en voorspelbaar zijn, maar vooral de werknemer serieus nemen.

Het beloningsmodel

Het huidige beloningsmodel dateert uit 1918, waarna er eindeloos pleisters op geplakt werden. De hoogste tijd dus voor een geheel nieuwe opzet: eerlijk, vergelijkbaar en vooral verklaarbaar, zodat de militair het gevoel krijgt eerlijk beloond te worden. Het kan toch niet zo zijn dat soldaten een toelage moeten krijgen om op het minimumloon uit te komen, dat ervaren sergeanten der eerste klasse onder de armoedegrens leven en dat een luitenant twee schalen lager gewaardeerd wordt dan een burgerambtenaar met een vergelijkbare opleiding. Dit kan en mag niet.

De samenhang

Als meer reservisten worden aangesteld, dan zal daarvoor ook de opleidingscapaciteit aanwezig moeten zijn. Een deel van de potentiële werknemers haakt nu af omdat de opleidingen niet of niet tijdig beschikbaar zijn. Om in bepaalde fases mensen langer te behouden zal wellicht voor eenheden waarbij de onderlinge functionele afhankelijkheid van de groeps- en pelotonsleden hoog is en het trainen en getraind houden kostbaar is, bijvoorbeeld infanterie eenheden, een ander vullingsmodel moeten worden gehanteerd. Zo wordt de kwaliteit van de eenheid versterkt en de veiligheid bevorderd. Het zal tot lagere kosten leiden, maar bovenal tot een haalbare opdracht voor de commandant en de organisatie. Dat brengt rust en zal zo bijdragen aan behoud van personeel.

Wanneer gaan Defensie en bonden hieraan vormgeven? Het is een gedeelde, maar o zo belangrijke verantwoordelijkheid.