De GOV|MHB is er voor zijn leden. Dat is de bron en vormt de basis van ons denken en doen. Wij moeten ons door onze leden laten leiden, hen uitleggen en om hun mening vragen.

Eerst eens op hooflijnen, wat leeft er zoal bij onze leden? In mijn contacten met de leden blijkt overall dat men enerzijds gewoon zijn werk goed wil kunnen doen en anderzijds eerlijke arbeidsvoorwaarden ervoor terug wil zien. Iedereen weet dat je bij de overheid geen topsalarissen krijgt, dat is bekend en geaccepteerd. Maar de vraag is wel, krijgt men wel een eerlijke en vergelijkbare vergoeding voor de inspanningen die worden geleverd? Daarnaast woedt er in de maatschappij een discussie over vast versus flexibel werk. En als wij navragen op KMA en KIM dan is de mening eenduidig, men wil vast werk. Dat wil overigens niet zeggen dat men dan al voor een life time employment bij de krijgsmacht gekozen heeft, maar men wil ook niet door defensie carrot-on-a-stick omgebonden krijgen.

De krijgsmacht wordt verder uitgedaagd om invulling te geven aan het langer doorwerken. Anderzijds ook aan de eis van werknemers, dat defensie rekening moet houden met partners die ook werken en carrière maken, waardoor de prioriteit niet langer (continu) bij de carrière van de militair ligt. Wij zien ook dat het personeel naar andere burgers bij de overheid en werknemers in het bedrijfsleven kijkt en ziet dat men daar veel sneller carrière kan maken. Bij onze leden popt de vraag op ‘wat zet defensie hier voor zijn militairen tegenover? Moet ik mij in mijn ontwikkeltempo aan blijven passen aan (of laten remmen door) het tempo van de organisatie? Als ik de verantwoordelijkheid aankan, waarom mag ik die dan niet dragen?

Een van de grootste problemen waar onze leden nu mee te maken hebben zijn de vacatures. Naar de overtuiging van de GOV|MHB kan alleen het inzetten op Column duovoorzitters Af en toe is het goed om als GOV|MHB je raison d’etre weer eens opnieuw te ijken. In de vaart der volkeren/ de beslommeringen van alledag wil je het uiteindelijk doel, het ‘waarom zijn wij op aarde’, nog wel eens uit het oog verliezen. behoud hier een adequaat antwoord op geven. Dat geeft rust in de organisatie, het verhoogt de professie en daarmede de veiligheid van het personeel/onze leden en het vermindert de directe kosten van opleiding en training. Bovendien verkleint het de opleidings- en trainingsorganisatie, wat indirect ook een financieel positief effect heeft.

Wat maakt het ingewikkeld?

Defensie kent drie verschillende taken die in de Grondwet zijn vastgelegd. Hoewel de neiging bestaat om hier een rangvolgorde in aan te brengen zijn zij nevenschikkend. Dat wil zeggen dat wij bij wet geboden zijn om ze alle drie uit te kunnen voeren. Dit is een verantwoordelijkheid van de staat en daarmee het kabinet.

De krijgsgeschiedenis staat bol van de voorbeelden hoe op grond van een betere doctrine oorlogen gewonnen of verloren worden. Toch overheerst in de discussie de ééndimensionale benadering. De enkele man aan het roadblock of de infanterist te velde. Van Heutsz heeft Atjeh alleen kunnen pacificeren doordat hij steun heeft weten te verkrijgen van delen van de bevolking. In de Vietnam”oorlog” zijn alle slagen door de Amerikanen gewonnen en is de oorlog doctrinair verloren. Het is echt ingewikkeld, het is en blijft een professie.

Ook het verdedigen van ons grondgebied vraagt om een doctrinaire benadering. Evenals het optreden als nationale reserve, de verzekeringspolis van Hillen. Het integraal en multidisciplinair aanpakken heeft als uitkomst,” het geheel is veel meer dan de som van de samenstellende delen”. Te vaak vervallen wij in simplificerende gemeenplaatsen.

Wat is de moraal van mijn verhaal? Wij werken voor onze leden. Als wij onze leden van dienst willen zijn dan moeten wij begrijpen hoe de oorlog /conflict gevoerd zou moeten worden, hoe effecten bereikt kunnen worden. Zonder een goed beeld hiervan in alle taken mis je eigenlijk de kwintessens. Daarbij moet je je ook over de diverse niveaus kunnen verplaatsen in de uitvoering van de diverse taken die defensie heeft. Er worden maar weinig discussies zo integraal gevoerd. Onze leden hebben wel het recht om op deze wijze bevraagd te worden. Dit is meerdimensionaal en buitengewoon ingewikkeld heb ik gemerkt. Het goed doorgronden, een goede “film” geeft uiteindelijk ook rust en duidelijkheid.

Wat ligt er nu voor?

Er ligt nu een defensievisie 2035. Ik heb begrepen dat men nu gaat kijken wat deze feitelijk zou moeten gaan betekenen voor de organisatie van de krijgsmacht, het benodigde materieel en zijn personele kwalitatieve en kwantitatieve vulling.

Wat er direct voor ons ligt is een voorstel voor een organisatiemodel, de adaptieve krijgsmacht, wat uitgaat van het kunnen uitvoeren van de drie taken. En afhankelijk van de situatie moet kunnen op- en afschalen. Per krijgsmachtdeel is men nu hierover na aan het denken. Voor de GOV betekent dit dat wij ons een duidelijke mening moeten vormen over deze adaptieve krijgsmacht en de hiervoor benodigde aanstellings- en contractvormen. Hier komen dan o.a. de eerdergenoemde aspecten zoals vast versus flexibel om de hoek kijken. Ook de vraag, is in de zucht naar flexibiliteit, de militaire professie nog wel gewaarborgd? Ik zeg niets nieuws als ik zeg dat de slinger bij defensie bijna altijd te ver doorslaat. Om toch maar eens een vergelijking te trekken, een dienstplichtig leger (heel flexibel) is veel groter maar levert per eenheid veel minder gevechtskracht. Maar als belangrijkste wat vinden onze leden van de voorliggende wijzigingen in het psychologisch contract tussen werknemer en werkgever? Is hier draagvlak voor? Met 9000 vacature moet je niet nog meer mensen van je vervreemden. Dan span je het paard pas echt achter de wagen.

Het personeelsmodel moet aansluiten bij de levensfases van de mens, maar natuurlijk ook invulling geven aan de noden van de organisatie, zoals het zo mooi heet ‘de balans zoeken’. Het mooiste voorbeeld vind ik nog steeds de Marinierskazerne in Vlissingen. Bij het ontstaan van dit onzalige plan heb ik hier veelvuldig voor gewaarschuwd. Maar je zag hier een leiding die volledig losgezongen was van zijn mensen. Overigens het overplaatsen van een pantserinfanteriebataljon (personeel zwaar) naar het noorden van het land geeft ook aan dat de leiding niet in mensen denkt. Het gevolg is nu dat wij veel geld aan Vlissingen en Zeeland moeten betalen. En dat bij het CLAS twee pantserinfanteriebataljons maar voor de helft gevuld zijn. Het denken in behoud betekent het denken in levensfases, in regio’s, in gezinnen, in mensen en het zoeken naar balans met de organisatiedoelstellingen. Doe dat vooral niet op kantoor maar vraag het in de organisatie, ga de dialoog aan met de mensen zelf.

Het derde punt is natuurlijk het beloningsmodel. Eigenlijk kan ik hier kort over zijn, wanneer je uitgaat van de militair, van de mens, van de werknemer dan moet je tegemoetkomen aan met name bij militairen, ‘eerlijk, uitlegbaar en vergelijkbaar’. Geef hem of haar een salaris en vergoedingen waarbij je kunt aantonen dat ze vergelijkbaar zijn. Dat motiveert om te blijven, behoud dus.

En als laatste, zorg dat het organisatiemodel past bij de maatregelen die je neemt in personeelsmodel en het beloningsmodel. De integraliteit moet gewaarborgd worden over de diverse taken en over de diverse niveaus, met een open blik voor de ontwikkelingen in de krijgsvoering. Alleen dan scheppen wij de voorwaarden om de organisatie te allen tijde te kunnen vullen met goed personeel. Dan pas gaat gelden,”het geheel is veel meer dan de som van de samenstellende delen”. Dan blijft goed en kostbaar opgeleid personeel behouden voor defensie. Dan pas hebben wij tevreden leden, ons primaire doel.

Alleen in een diepe consultatie met onze leden zullen wij deze eindtoestand kunnen bereiken.