Wanneer gaan wij van het verleden leren?!

door Ruud Vermeulen

De onderhandelingen, het overleg tussen bonden en de werkgever Defensie lopen al jaren buitengewoon moeizaam. Dat deed het al en het wordt niet veel beter, is mijn conclusie. De afgelopen week zijn weer de eerste stappen gezet om te escaleren naar de Advies- en Arbitragecommissie. Het is een structureel probleem en het wordt maar niet opgelost.

Soms is het goed om eens een pas op de plaats te maken en terug te kijken, de gang van zaken te evalueren en met oplossingen te komen die wel werken. Ik zal een aantal zaken de revue laten passeren en vervolgens met een mogelijke oplossing komen.


De focus op inhoud

In mijn beleving hangen wij sterk op de inhoudelijke beschrijving van doelen en processen. Essentieel is hier dat de oplossing niet in een kleine groep moet worden uitgevonden, maar dat men moet zorgen dat men een breed draagvlak creëert. Ontwikkel het samen en voorkom daarmee het “not invented here” syndroom. Creëer ook de geestelijke ruimte om echt kennis te nemen van elkaars gedachten en overwegingen. Bovendien; toets het vooraf breed in de organisatie en kijk of er draagvlak voor is. Wat zijn de angsten en drijfveren die loskomen bij deze toetsing? Zorg ervoor dat een aanzienlijke groep mensen de ideeën omarmt. Ook zaken als eerlijk, fair en vergelijkbaar met andere organisaties spelen hier een essentiële rol. De conclusie verleg de focus van de inhoud naar de mens in de organisatie. Dat is veel belangrijker.


Procedures

Een ander punt is het volgen van procedures. Procedures zijn over het algemeen afspraken die je gemaakt hebt om het proces zo wrijvingsloos mogelijk te laten verlopen. Het is een controle over het verloop van het proces. Het geeft ook het respect aan wat je voor elkaar hebt.

Maar, als je te veel procesmatig vastlegt en daaraan gehouden wordt, dan verdwijnt elke vorm van flexibiliteit. Het gaat nu zelfs zover dat procedures belangrijker worden dan de eigenlijke doelstelling. Dit mag niet zo doorgaan. De personen en instituties, aan beide zijden van de onderhandelingstafel, maar ook beïnvloeders, moeten hiertegen ageren. Dit moet stoppen.

Organisatie

Defensie is inmiddels kampioen reorganisaties. In een gesprek tussen de bonden, de Plaatsvervangend Secretaris Generaal (PSG) en de nieuwe Directeur Generaal Beleid (DGB) over het Beleidsvoornemen Reorganisatie van de Bestuursstaf, vroeg ik mij hardop af wat de meerwaarde van deze organisatiewijziging was. De PSG verdedigde dit met verve. Mijn overwegingen: in 2005 hebben wij de grote wijziging van het bestuursmodel gehad, de overgang naar een Commandant der Strijdkrachten en het afschaffen van de bevelhebbers. Tijdens de periode met minister van Middelkoop en CDS Peter van Uhm is er een bijstelling geweest ten aanzien van het, in de planning, mogen aansturen van de Defensie Materieel Organisatie (DMO) en Defensie Ondersteunings commando (DOSCO). Bij minister Hennis en CDS Tom Middendorp zijn de staven met 30% ingekrompen. Bovendien is de HDP in de bestuursraad opgenomen. En nu gaat de Bestuursstaf weer volledig op de schop met de invoering van het Beleid uitvoering en Toezicht model (BUT-model). Weer nieuwe functies, weer nieuwe procedures en contactpunten, weer verlies van collectief geheugen en weer geen tijd om organisaties te laten indalen.


Vanuit mijn eigen ervaring (en deze heb ik ook gedeeld met de PSG en de DGB) is het zo dat zelfs een waardeloos organisatiemodel flitsend werkt wanneer de mensen, het team, dat willen. Wanneer bij een bataljon of een schip de commandant wordt gewisseld dan zie je een voorheen slecht bataljon binnen 6 maanden pieken, hetzelfde geldt voor een schip. De moraal van het verhaal is dat leiderschap, teamvorming en mensen uiteindelijk de output bepalen. Organisatiewijzigingen in dit soort staven verhullen alleen onderliggende relatieproblemen. Deze wijzigingen moeten een gebrek aan leiderschap camoufleren. Het is een vlucht in modellen, procedures en zogenaamde bedrijfsvoeringprincipes, het wegduiken achter “dashboarden en cijfers”. Het antwoord kan en zal alleen liggen in leiderschap en teamvorming. Hoe hoger in de organisatie, hoe groter de ego’s, helaas gaan deze ego’s wel ten koste van die organisatie en de mensen die er werken. Denk nog maar eens terug aan de verhouding tussen de minister en de bevelhebber tijdens Srebrenica. Dat heeft toen niet erg geholpen.


Geld

In de defensieorganisatie gaat het vaak over geld en vooral over het gebrek daaraan. Vervolgens wordt dit gekwantificeerd door te verwijzen naar het tekort aan tanks, voertuigen, vaartuigen en vliegtuigen. Maar Defensie is ook het meest slecht gevulde ministerie. Wij missen 20% van het benodigde militaire personeel. En met name bij de eenheden, op de echte werkvloer, is de situatie nog veel nijpender, een groot tekort aan vliegers, 50% vulling is geen uitzondering, zelfs schepen liggen werkeloos langs de kade. De vraag is dan, moet je eerst in materieel of in personeel investeren? De grootste kostenpost is het personeel. Wij hebben de mond vol van adaptief, agile en innovatief.


Jaren geleden toen ik net van de Krijgsschool kwam werd ik geplaatst op het toenmalige OTCO (COKL). Daar speelde de problematiek van de rijopleiding op de tanks. Er waren te weinig tanks inzetbaar om de rijopleiding te garanderen. Het voorstel was om het aantal voor de rijopleiding beschikbare tanks te verhogen van 75 naar 100. De plaatsvervangend commandant ging hierin niet mee en bracht het aantal van 75 terug tot veertig. Maar wel met hetzelfde aantal monteurs en reservedelen. De inzetbaarheid verbeterde aanzienlijk.


Wat kunnen wij hieruit leren? Als de personele kosten de dominante kosten zijn, dan moeten wij daar eens creatief op inzoomen. Wanneer wij ons personeel door onze bedrijfsvoering in een veel te hoge snelheid vervangen of laten weglopen, dan zouden we eens moeten kijken naar de vervangingskosten versus de behoudkosten als wij ze langer behouden, Life cycle cost dus. Dan kom je tot een heel andere personeelsvisie. Daarvoor moet je wel een omgeving creëren om hierover na te kunnen denken en om zo draagvlak voor deze ideeën te krijgen. Deze ideeën zijn overigens niet nieuw, echter tot nu toe is te weinig ingestoken op de mens, er is te weinig leiderschap (het bewust beïnvloeden van gedrag) geweest om deze veranderingen ook daadwerkelijk door te voeren.

Wat wil ik betogen?

Verlies jezelf niet in inhoudelijke betogen, hoe mooi het ook allemaal lijkt. De vraag is: heb je draagvlak gecreëerd om ze uit te voeren? Procedures zijn nuttig, maar in het arbeidsvoorwaardelijk overleg ben ik ervan overtuigd dat ze nu tegen ons werken. Er is nu dan ook geen eerlijk en gelijk speelveld. Wij zijn als mens en als organisatie verplicht om dit een halt toe te roepen. Organisatiewijzigingen van staven worden misbruikt als maskering voor het daadwerkelijk aan de orde stellen van problemen. Het kost heel veel kruim en jaren om een nieuwe organisatie weer werkbaar te maken. En eigenlijk gebeurt er niets anders dan het camoufleren van het probleem middels een vlucht naar de toekomst. Wanneer de helft van je financiën worden opgeslokt door je personeel, dan zou je hier toch eens creatief naar moeten kijken.


Stel de mens, teamvorming en daarmede leiderschap centraal. Wij hebben allemaal de mond vol van “de mens op één”. Zet de mens dan ook op één, elk op het eigen niveau en in de eigen werkorganisatie. ‘The centre of gravity’ is ons personeel, niet een HR-model, niet procedures, niet de organisatievorm en niet het beschikbare geld. De focus op de mens, de teams en leiderschap daarmee kunnen wij onze problemen oplossen, en dit te beginnen bij onszelf!


Wie pakt de handschoen op?!