Olietanker of soms toch ook speedboot?

Alle communicatie van de organisatie staat er bol van: we moeten veranderen. De organisatie moet flexibeler, adaptiever, sneller aanpassen aan de wisselende dreigingen en inspringen op de zich almaar sneller ontwikkelende technische mogelijkheden. De krijgsmacht moet weer robuust worden en tegelijk wendbaar, schaalbaar en flexibel. Niet voorbereid op de conflicten uit het verleden, maar gericht op de oorlog van de toekomst. Dit vereist nogal wat van een hiërarchische op kostenbeheersing ingerichte en sterk politiek gestuurde organisatie. En dit vereist ook aanpassingsvermogen van (een groot deel van) het personeel. Personeel dat de afgelopen decennia gewend is geraakt aan bezuinigingen. Aan “goed idee, maar daar moeten de naasthogere niveaus eerst nog iets van vinden”, om er vervolgens jaren niets meer van te horen. De veranderopgave voor de krijgsmacht is op dit vlak enorm, de behoefte aan innovatie en vernieuwing immens. Tegelijkertijd moeten al deze veranderingen in goede banen worden geleid en is de behoefte aan centrale sturing, al is het maar om het controleerbaar houden van de kosten, minstens zo groot. De uitdagingen die dit met zich meebrengt worden mooi verwoord door Belinda Smeenk, burgermedewerker van de afdeling Strategie & Plannen bij de staf Commando Landstrijdkrachten. In de meest recente aflevering van de podcast Klapmok met Thee (1), een productie van twee collega-officieren van de Landmacht, legt zij haarfijn uit hoe lastig het is om enerzijds verandering te faciliteren en anderzijds hier ook sturing aan te geven. Hierbij maakt zij gebruik van de metafoor van de olietanker versus de speedboot (2). De organisatie is in deze de olietanker die slechts traag van koers verandert en doorstoomt. Zo ook zijn onze grote projecten ingericht: met centrale sturing en met een lange planningshorizon. Lastig bij te sturen of te stoppen. Zoals zij schetst heeft onze organisatie vooral ook behoefte aan kleinere projectorganisaties die als wendbare speedboten snelle verandering of innovaties ontdekken en uitvinden wat wel en wat niet werkt. Essentieel hierbij is dat de speedboten regelmatig de weg terugvinden naar de tanker om daar hun bevindingen over te brengen, bij te dragen aan de koerswijziging van het moederschip en met bijsturing zelf weer te vertrekken op nieuwe missies.

Deze situatie komt me heel bekend voor. Na bijna twee en een half jaar als onderhandelaar namens de officierenverenigingen kan ik u zeggen dat de metafoor van de olietanker vrij aardig past op het overleg tussen bonden en werkgever. In dit overleg is sprake van allerlei regels, afspraken en gevestigde (in)formele instituties die maken dat het voor mij voelt als meevaren op een olietanker. Een tanker die zeer diep in het water ligt door alle ballast van oningevulde afspraken en ambities die het meetorst. Een tanker waarvan de motor regelmatig lijkt te haperen vanwege achterstallig onderhoud en waarvan sommige bemanningsleden ankers over de achtersteven lijken te hebben gegooid vanwege het gebrek aan vertrouwen over de koers. Een tanker waarvan de bemanning weinig bereid lijkt om zo nu en dan in een speedboot te stappen om andere wateren te verkennen. Tegelijkertijd is op personeelsgebied de behoefte aan innovatie ook heel groot. De organisatie verandert, de arbeidsmarkt verandert en daarmee verandert ook de behoefte aan personeelsbeleid. Niet voor niets heeft de Minister 500 miljoen per jaar extra voor het personeel gekregen. Dat is niet alleen bedoeld om de salarissen van het personeel op te krikken. Natuurlijk moet dat gebeuren, en op bepaalde vlakken veel meer dan op andere, maar deze 500 miljoen is vooral bedoeld om het beloningssysteem en het personeelssysteem te veranderen. Veranderen op een dusdanige manier dat ze weer bij de tijd zijn en onze organisatie slagvaardig maken. Feitelijk moeten wij als sociale partners met aanpassing van het personeelsbeleid bijdragen aan de veranderopdracht van de organisatie als geheel. Daarbij kunnen wij m.i. als sociale partners niet anders dan onderkennen dat er al veel speedboten (3), grotere en kleine, om de tanker heen varen. In deze speedboten zijn kleine clubjes hard aan het werk om uit te vogelen hoe de organisatie op personeelsgebied van koers kan wijzigen. Wat werkt en wat niet werkt. Deze speedboten moeten volgens mij de ruimte krijgen om te manoeuvreren en tegelijk aangestuurd worden om tijdig terug te keren zodat de in kaart gebrachte wateren bijdragen aan de koerst van het moederschip. Maar zijn wij daar wel klaar voor? Zijn wij met die olietanker genaamd het georganiseerd overleg in staat om deze verandering vorm te geven en te faciliteren? Ik vraag het me soms in goede gemoede af. Volgens mij vergt dit onder meer leiderschap, duidelijkheid en koersvastheid van de kapitein, de eerste officier en de stuurman, maar ook vertrouwen van de rest van de bemanning. Vertrouwen zodat de meeslepende ankers kunnen worden binnengehaald of desnoods de ankerkabels kunnen worden gekapt. Daarnaast vergt het ook samenwerking van de volledige bemanning, een bemanning die overigens vanwege de verschillende nationaliteiten weleens wat uitdaging heeft om onderling te communiceren. Maar niet alleen dat. Volgens mij vergt het ook de nadrukkelijke bereidheid van de voltallige bemanning om personeel er op uit te sturen in een speedboot en hen erop te vertrouwen dat ze naar eer en geweten die andere vaarroutes verkennen, in het belang van de koers van de organisatie.

Ik heb vertrouwen in de nieuwe kapitein, haar eerste officier en hun stuurman. Daarbij zet ik me in op samenwerking met de andere bemanningsleden en ben zelfs bereid daarvoor nieuwe talen te leren. Door gesmeerde samenwerking komen wij immers het verst. Met dit alles hoop ik dat wij ergens dit jaar een waardevolle vracht bij het personeel kunnen lossen en zo ook bijdragen aan de ontwikkeling van onze mooie organisatie!

1. Landmachtofficieren Deborah en Anne-Marij (Hosts). (2022, feb 4). De oorlog van overmorgen (Nr. 17). In Klapmok met Thee, Landmacht FM.
2. Naar: Lanting, M. (2014). Olietankers en speedboten. Atlas Contact, Uitgeverij.
3. Diverse pilots met personeel vinden nu al in delen van de organisatie plaats en proeftuinen op personeelsgebied zijn al ingericht. Centraal overzicht en kennisdeling met en samenwerking tussen alle stakeholders lijkt echter te ontbreken.