DMO en onze krijgsmacht moeten versnellen

Gevolg bezuinigingen

Veel van de uitdagingen waar de DMO zich nu mee geconfronteerd ziet, zijn het gevolg van de draconische bezuinigingen in het verleden. Hierbij is het mes niet alleen diep in de materieel-logistieke keten gegaan, maar ook in het kennisdomein. Dat laatste merk je niet direct, maar veroorzaakt op de langere termijn wel grote schade. Onder minister Hillen moest 30% worden bezuinigd op staven en de Directie Wapensystemen van de DMO, de kennisafdeling met de engineers voor maritieme, land- en luchtsystemen, werd als stafafdeling aangemerkt. Hierdoor is veel knowhow weggesneden. De Waard merkt op dat gelukkig onder het vorige, ten tijde van het interview nog demissionaire, kabinet een kentering is opgetreden en dat weer meer structureel geld voor Defensie is vrijgemaakt. Ook voor de DMO is daarmee een einde gekomen aan de bezuinigingen en is weer sprake is van een echte groei. Hij vindt het eveneens goed dat de in het verleden gehanteerde filosofie van O=P=F [1] is losgelaten. Dit uitgangspunt belemmerde de flexibiliteit in de organisatie om snel in te spelen op nieuwe opdrachten.

Op koers

Volgens De Waard staat de DMO an sich momenteel als een huis. Maar zij kan niet achteroverleunen, daarvoor zijn de uitdagingen te groot. Zeker nu het nieuwe kabinet het defensiebudget aanzienlijk heeft verhoogd. Gelukkig heeft de DMO in 2021 een sterkte-zwakteanalyse afgerond. Het eerdergenoemde document DMO op koers zal leidend zijn bij de aanpassingen die nodig zijn. Hij spreekt zelf over de ‘doorontwikkeling’. Hiervoor is tijdens de evaluatie gesproken met partners, zoals de opco’s, maar ook met de industrie. De daaruit voortgekomen punten van kritiek zijn volgens hem ter harte genomen. In de toekomst zullen materieel en IT dichter bij elkaar worden gebracht. Hij stelt zelfs: ‘IT wordt leidend; straks kopen we niet bij voorbaat materieel, maar IT waar materieel aan vast zit’. De DMO is volgens De Waard hét kennisdomein wat betreft IT en materieel. Hier zal de CDS een intensief beroep op doen om de DV 2035 te realiseren. In DMO op koers zijn drie lijnen onderkend om dit te doen: (1) versterken van DMO als strategische partner van de CDS voor IT en materieel; (2) het vergroten van de impact van het werk van DMO door slimmer en meer integraal samen te werken binnen en buiten de organisatie; en (3) te investeren in het eigen personeel (human resource management - HRM).

Internationaal

Vadm De Waard is niet alleen Directeur Materieel. Hij acteert binnen de NAVO en de EU tevens als Nederlandse National Armaments Director (NAD). Gezien de toenemende internationale samenwerking heeft hij de laatste jaren veel geïnvesteerd in die laatste rol. Bovendien zal hij in maart 2022 het voorzitterschap van de NAD Steering Board van het European Defence Agency (EDA) overnemen. In het algemeen pleit de Waard voor een sterk Europa binnen de NAVO. Wat die laatste organisatie betreft moeten we ons aan onze internationale afspraken, zoals de 2%-norm, houden. ’Als je lid bent van een club, dan moet je ook je contributie betalen. Gelukkig maken we met het nieuwe kabinet een grote stap in de goede richting.’

Voor het versterken van de internationale samenwerking moet volgens De Waard worden beseft dat niet in elk land de rollen hetzelfde zijn belegd. Zo heeft niet elke NAD dezelfde verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Om de samenwerking toch zo goed mogelijk te laten verlopen zet hij in op het in de internationale context zoveel mogelijk gezamenlijk optrekken van de Capability Directors (bij ons: de Directeur Plannen van de DGB en de afdeling Behoeftestelling van de CDS) en de NAD’s. De Capability Directors formuleren de gezamenlijke behoefte en vervolgens moeten de NAD’s de brug slaan tussen behoefte en realisatie – ‘tussen willen en kunnen’. Door in dit proces intensief samen te werken kunnen volgens hem internationaal de kansen worden benut, vooral ook in de Europese context.

Voor succesvolle internationale samenwerking hanteert De Waard een model waarin de overkoepelende politieke druk essentieel is. Als ministers van Defensie elkaar weten te vinden en druk op het systeem zetten om samen te werken, dan helpt dat zeer. De samenwerking rust voorts op vier pilaren. Ten eerste moet op het niveau van de Defence Chiefs (bij ons de CDS) besloten worden om daadwerkelijk hetzelfde aan te schaffen. Daarna moet op het niveau van de NAD’s de behoefte eenduidig worden vertaald naar wat de industrie kan leveren. Voorts zal de defensie-industrie in de diverse landen actief moeten worden betrokken en bereid moeten zijn internationaal samen te werken. Tot slot de politieke factor, waarbij geldt dat verkiezingen in een van de betrokken landen, met vervolgens de formatie van een nieuw kabinet, het nog lastig kunnen maken om snel stappen te maken. Op onze vraag wat dat dan betekent voor de soevereiniteit van Nederland, reageert hij met een wedervraag: ‘Hoe soeverein is Nederland nog?’ Hij stelt dat samenwerking binnen Europa essentieel is voor de Europese strategische autonomie. Overigens niet naast de NAVO, maar als belangrijke bijdrage aan dit bondgenootschap vanuit de Europese partners.

Het spoor naar autonomie

Praktische resultaten op het gebied van internationale samenwerking vereisen grote inspanningen. Veel gezamenlijk overleg is nodig om ‘de puzzel te leggen’. Volgens De Waard is het vrijwel onmogelijk om dit in de Europese Unie (EU) met alle 27 landen samen te doen. Hij pleit ervoor op materieelgebied te streven naar het vormen van coalities van the willing, met steeds een beperkt aantal landen. Als voorbeeld noemt hij de samenwerking van Nederland en Duitsland, om hetzelfde voertuig te gaan verwerven voor 11 Luchtmobiele Brigade en de Division Schnelle Kräfte (DSK). Een ander voorbeeld is de verwerving van voertuigen voor het KMarns, waarvoor Nederland met drie andere landen samenwerkt, Duitsland, het Verenigd Koninkrijk (VK) en Zweden. Hierbij neemt het laatste land het voortouw.

In de praktijk hangt succes ook vaak af van persoonlijke relaties. Vandaar de investering in het internationale netwerk. Dat helpt om samen een vuist te maken om zaken anders aan te pakken. Zo vindt hij dat de Europese aanbestedingsregels niet helpen om juist die Europese strategische autonomie op defensiegebied te realiseren. Deze regels leiden ertoe dat landen bijna gedwongen worden nationaal te verwerven in concurrentie, waarbij de bedrijven in de Europese Defensie Technologische en Industriële Basis (EDTIB) elkaar naar het leven staan. Dat helpt niet om de zozeer gewenste interoperabiliteit en uiteindelijk zelfs interchangeability (waarbij landen zonder voorbehoud elkaars systemen kunnen gebruiken) van de grond te tillen, aldus De Waard. Volgens hem zijn er nu landen die er serieus werk van willen maken om Defensie een uitzonderingspositie te geven in de Europese aanbestedingsregels. Dat zal overigens wel een zaak van lange adem zijn. Op de kortere termijn biedt deze internationale samenwerking kansen om bijvoorbeeld één land het voortouw te laten nemen waarbij andere landen aansluiten. Voorbeeld is het eerdergenoemde collaborative all-terrain vehicle (CATV) project onder leiding van Zweden. Een andere optie is dat een land een contract afsluit met een optie om binnen dat contract meer systemen af te nemen dan voor eigen gebruik. Dat wordt dan een soort van EU Foreign Military Sales constructie, zoals bij de Amerikanen. Een voorbeeld waar dit al zo heeft gewerkt is het Nederlandse contract voor de Multi Mission Radar (MMR) met Thales Nederland. Zo heeft Noorwegen onder de ruimte binnen dit contract government-to-government ook MMR-systemen aangeschaft. De Waard noemt deze aanpak ‘hét spoor naar Europese autonomie’.