Is leuk personeelsbeleid de doelstelling?

door Ruud Vermeulen

Ik stoor mij met de dag meer aan het feit dat wij steeds verder afdwalen van “waartoe is een krijgsmacht op aarde”. Wij zijn nu bezig met het opstellen van een nieuw personeelsbeleid en de vraag is, maken wij dit voor een krijgsmacht, voor een departement of voor een bedrijf? Of maken wij gewoon een leuk personeelsbeleid? Afgelopen vrijdag tijdens de Wapendag van de KMar gaf de SG ook al een duidelijke aanwijzing in die richting: “de competenties van mensen, van de medewerker, staan centraal. Er moeten ruime carrièremogelijkheden komen “. Maar nergens wordt er gesproken over de organisatie. Waar moeten de competenties bij passen? Hoe moet een carrière passen in de doelstellingen van de organisatie? Is de top van Defensie zo burger-zwaar geworden dat men de verbinding met de krijgsmacht niet meer kan maken? Gaat het alleen maar over het vullen met een leuk personeelsbeleid?

Om de discussie eens op scherp te zetten, hier mijn mening. Ik verbaas me dat ik dit als voorzitter van een vakbond/ beroepsvereniging moet doen. Het is juist een taak voor de krijgsmacht om dit te bewaken. Maar als zij het niet doet, dan zullen wij als beroepsvereniging onze verantwoordelijkheid moeten nemen.

Allereerst een veelgebruikte definitie van personeelsbeleid: ‘De krijgsmacht vullen

met goed, goed opgeleid en goed gemotiveerd personeel tegen aanvaardbare

kosten.’ Bewust heb ik hier voor de krijgsmacht gekozen en niet voor defensie.

Een krijgsmacht gaat over “het vechten met mensen, voertuigen, vaartuigen en

vliegtuigen”. Dat is de kern. Misschien ten overvloede, “vechten met” is iets anders dan Fortnite (een populair computerspel) spelen, ook deze hoor ik steeds vaker. En ik

raad de believers van dit idee aan om de rest van dit artikel zeker te lezen.



Lijkt de krijgsmacht op een bedrijf met een winstoogmerk, zeker niet. In de uitvoering van zijn taken kan hij juist een enorme

verspiller zijn. Immers, in het opgedragen gevecht gaat het om effectiviteit en niet om efficiency! Is het dan een departementale

organisatie, zeker niet. Er is wel een departement nodig om de politieke en bestuurlijke voorwaarden te scheppen en opdrachten te geven, maar de uitvoering moet een zaak van de krijgsmacht zijn en blijven. Schoenmaker blijf bij je leest. Is wellicht de vredesbedrijfsvoering van Defensie de kern van de organisatie waar het personeelsbeleid op van toepassing moet zijn; het lijkt mij van niet. Hier worden in de Tweede Kamer wel de meeste vragen over gesteld, of het nu gaat over sociale veiligheid, de beschikbare infra of de aanschaf van middelen. Hoe belangrijk de vredesbedrijfsvoering ook is, deze heeft natuurlijk niets van doen met de essentie van het opereren van een krijgsmacht. Net als het politiek bestuurlijke proces vult zij randvoorwaarden in, stelt zij de krijgsmacht mede gereed, maar het heeft expliciet niets van doen met het operationele proces.


De conclusie voor mij is dus: er moet personeelsbeleid voor een krijgsmacht gemaakt worden. De vraag die dan overblijft:is er noodzaak voor een ander beleid dan bij bedrijven, overheden, de politiek/bestuurlijke organisatie etc.? Wat is dan dat specifieke van een krijgsmacht? Waar moet dat personeelsbeleid rekening mee houden? En ja, hier past ook de erkenning dat er voor burgers bij defensie mogelijk een apart personeelsbeleid nodig is!


Het opereren van een krijgsmacht draait om drie zaken, de fysieke-, de mentale- en de conceptuele component en deze in relatie met de politiek vastgelegde taken. De drie componenten van militair vermogen in relatie met de taken.

De fysieke component

Het kunnen beschikken over adequaat materieel en goed, goed opgeleid en gemotiveerd personeel teneinde te kunnen “vechten met mensen, vaartuigen, voertuigen en vliegtuigen”. Het vliegen met vliegtuigen is in deze het minst moeilijke deel. Het vechten met vliegtuigen is, zoals ook tijdens Red Flag zichtbaar was, het meest moeilijke deel. Bovendien is dit buitengewoon stressverhogend. Er is niet één vlieger in Irak/Syrië geweest die niet bij zichzelf de gevolgen van neerstorten/ neerhalen afgewogen heeft en wat dit voor zijn leven en voor dat van zijn gezin zou betekenen. Datzelfde geldt voor onze soldaten op de grond in Afghanistan. Of de OPV voor de kust van Jemen die vanwege raketdreigingen afstand van de kust moest nemen. Om nog maar te zwijgen van de risico’s die special forces en de onderzeedienst nemen. In mijn ogen heb je andere mensen en een ander personeelsbeleid nodig om een dergelijke organisatie te vullen en gevuld te houden.

De mentale component


Niet de middelen maar de opdracht staat voor een militair centraal. En hij zal die opdracht met de gegeven middelen uitvoeren.Een krijgsmacht kan alleen bestaan bij de gratie van een Can-do mentaliteit. Je hebt nooit voldoende middelen. Zoals generaal b.d. James Mattis, oud-minister van defensie in Amerika het aangaf, “the battlefield is never crowded”1. Daarom verkondigde de vorige minister van Defensie Hennis: “een militair gaat door waar anderen stoppen”. Daarom is er een apart militair straf- entuchtrecht. Dit alles is een deel van de vorming van onze militairen. Daarom is er ook een Bijzondere Positie. Hier ligt de basis van ons optreden. De militair stelt bewust gegeven opdrachten niet ter discussie maar voert ze uit. Er zijn altijd duizend redenen om iets niet te doen, maar een goede reden om het wel te doen. De militair gaat als hem dit wordt opgedragen. Dat vraagt dus ook om mensen die bij dit profiel passen.

De conceptuele component

In missies zien wij als fenomeen “the Three Block War”2. In de ene straat wordt er zoveel mogelijk contact gelegd met de bevolking en economische en medische steun verleend. Wanneer je de hoek omgaat zijn er zwaar bewaakte roadblocks. Wanneer je de daaropvolgende hoek omgaat kun je terechtkomen in, voor dat niveau, “full scale war”. Dit omschakelen vraagt het uiterste van het mentale component. Overigens de full scale war verliezen, betekent ook dat de andere twee straten niet meer houdbaar zijn. Voor dit werk heb je apart personeel nodig. Een enorme discipline, goede opleidingen, maar vooral ook sociale controle en sterk leiderschap. Leiderschap is hier echt wat anders dan managementvaardigheden.


Op nationaal niveau vult de krijgsmacht de civiele capaciteiten aan bij rampen en andere onvoorziene omstandigheden. Zij voorziet in extra politie, brandweer, brugslag, boten en helikopters bij overstromingen en steun op grote schaal bij bosbranden. Hier zal de militair zich als een kameleon moeten aanpassen aan de civiele diensten. Niet de militair, maar de burgerinstantie is in de lead. In hybride oorlogvoering kan het ook zomaar zijn dat onze samenleving wordt aangevallen op haar meest kwetsbare delen, zoals elektriciteitscentrales of hoogspanningsnetwerken, gas- en watervoorziening of sluizen en bruggen.

De bondgenootschappelijke verdediging. Het huidige tijdsgewricht wordt gekenmerkt door hybride oorlogvoering. Het aanschaffen van middelen en het opleiden en trainen van een krijgsmacht kosten wel 15 jaar. De beslissing om hem in te zetten kost nog geen dag. Daarom kunnen wij het risico niet nemen om onvoorbereid te zijn. Ons personeelsbeleid moet erop gericht zijn om tijdig de menselijke middelen goed, goed opgeleid en goed gemotiveerd ter beschikking te kunnen stellen. Ons personeel moet bereid zijn om, als de dag komt, hun leven hiervoor in de waagschaal te stellen. Hiervoor de benodigde en gekwalificeerde middelen ter beschikking te stellen vereist echt meer dan de individuele benadering. Het vereist juist mensen die in een team willen werken. Nee, mensen die in een team moeten werken. Het team is belangrijker dan het individu, zonder het team overleef je niet. Je verliest bovendien de oorlog.


Dat kan met Cyber, maar ook met special forces die niet als zodanig herkenbaar zijn (de “groene mannetjes” die dan zeker een andere of geen uitmonstering zullen dragen). De krijgsmacht, de militair, zal te midden van de Nederlandse samenleving en begaan met die samenleving, het gevecht aangaan om de nationale infrastructuur te verdedigen. Een gevecht met een intensiteit die het optreden van de politie en arrestatieteams verre zal overstijgen. Ook voor dit optreden heb je mensen nodig die bereid en in staat zijn om dit in teamverband te doen. Anders gezegd: het doel van de organisatie, zeker bij een krijgsmacht, bepaalt zijn personeelsbeleid, niet andersom. Overigens, pas als je dat erkent dan zul je de krijgsmacht kunnen vullen en gevuld houden.

Mensen moeten passen bij een organisatie en andersom. Dit is zeker het geval bij een zo specifieke organisatie als de krijgsmacht. En ja, hier past ook de erkenning dat wij nog eens goed naar het beleid voor burgers moeten kijken.


1 The Wall Street journal: Duty, Democracy and the threat of Tribalism. Lessons in leadership from a lifetime of service, from fighting in the Marine Corps to working for President Trump.

2 General Charles Krulak, U.S. Marine Corps, the Three Block War; zie ook Wikipedia